Mitä huonompi pomo sitä onnettomammat työntekijät

Pomo nostattaa tunnelmaa

The Atlantic -lehti on julkaissut ranskalaisessa Rabelais -yliopistossa Toursissa tehdyn  tutkimuksen "The Imbact of Bad Bosses", joka on nyt laajasti huomioitu. Tutkimuksessa on haastateltu yli 1100 työntekijää erilaisista työpaikoista. Huonon johtajan vaikutusta on tarkasteltu yleisen hyvinvoinnin ja terveyden näkökulmasta. Mielenkiintoista on, että huonon pomon vaikutukset eivät jää työpaikan sisälle, vaan siirtyvät perhe-elämään. Myös vaikutukset fyysiseen terveyteen näyttävät nousevan esiin, riski sydänsairauksiin lisääntyy.

Estelle, tulevaisuuden johtaja

 Mitä negatiivisempi pomo, sitä onnettomammat työntekijät on todella huolestuttava ja ikävä tutkimustulos. Toisaalta taas todettiin, että mitä enemmän tukea ja merkityksellisiä tehtäviä työntekijä saa, sitä onnellisempi hän on ihmisenä. Paitsi yksittäisiä huomioita, tutkimus nosti esiin myös yleisen työilmapiirin. Jos ihminen kokee ilmapiirin jännittyneeksi tai syyllistäväksi, sitä huonommin hän voi.
Oli todella virkistävää lukea Ikean johtajasta Jeanette Söderbergistä, joka korosti mutkattomuutta, selkeyttä ja yksinkertaisuutta tavassa johtaa. Myös itsensä likoon laittamista, tunnetta, että koko henkilöstö pitää yhtä ja kaikilla on samat tavoitteet.
Paljon on kiinni johtajan persoonallisuudesta ja on todella surullista jos organisaatiota johtaa vuosikymmenet persoonallisuudeltaan johtajan tehtäviin sopimaton henkilö. Sitä tuhon määrää, mitä hän kylvää ympäristöönsä, yksittäisiin ihmisiin ja heidän perheisiinsä.

Pomo Springsteen ei näytä ikävältä

Kun luin tutkimustulosta nousi mieleen jälleen kerran, synnytäänkö hyväksi johtajaksi vai pystyykö ihminen kouluttautumaan hyväksi johtajaksi.
Selasin uudelleen mitä johtamisen gurut tähän asiaan sanovat. Gary Hamel toteaa, että aina on ollut johtajia, jotka ovat saaneet synnyinlahjaksi hyviä johtajaominaisuuksia, joita kykyjä ja valmiuksia voi opiskelemalla kehittää. Peter Drucker, ehkä maailman arvostetuin johtamisen asiantuntija, toteaa viimeisimmäksi jääneessä kirjassaan Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen (2008), että hyvä johtaja on sellainen, joka on itseoppinut ja ottaa tehtävän hoitaakseen ja ryhtyy töihin. Tekisi mieli sanoa, että Ikean hengessä! On aivan selvää, että kyky yhteistyöhön on tärkeä ominaisuus, samoinkuin keskustelun jalo taito. Suomessa, missä sosiaali- ja terveysaloilla ei ole vielä puhettakaan määräaikaisesta johtajuudesta, huonosta ja ikävästä pomosta voi kärsiä sekä äidit että tyttäret. Mikä silloin auttaa kun mitään ei voi tehdä? Kannattaa esimerkiksi lukea Pekka Järvisen kirjaa Esimiestyön vaikeus ja viisaus (2011) jonka avulla oppii tunnistamaan huonojen pomojen persoonallisuutta. Ja ehdottomasti siirtyä määräaikaiseen johtajuuteen!
Seija Telaranta

Kassaneidistä johtajaliigan ykköseksi

Ikean Ruotsin toimintojen johtaja ja Suomen Ikean hallituksen puheenjohtaja Jeanette Söderberg, 46v., on esikuvajohtaja. Nyt hän toimii  myös Euroopan region managerina ja Pohjoismaiden lisäksi hän johtaa myös Iso-Britannian, Irlannin, Saksan, Hollannin, Espanjan ja Portugalin toimintoja. Hänet on valittu vuonna 2005 Ruotsin liike-elämän vaikutusvaltaisimmaksi johtajaksi ja parhaaksi johtajaksi vuonna 2008. Ei hassummin naiselta, jolta puuttuvat akateemiset koulutukset. Sensijaan hän on saanut Ikean oman johtajakoulutuksen ja opiskellut mm. psykologiaa siinä vaiheessa uraansa, kun se tuntui tärkeältä myös hänen oman itsensä vuoksi.

Jeanette Söderberg

Jeanette työskenteli välillä NK:ssa ja mainostoimistossa, mutta palasi Ikeaan. Hän tuntee paikan omakseen siksi, että Ikeassa on selkeä visio luoda parempaa arkea ihmisille. Toiminta perustuu  kattavasti viestittyihin arvoihin, joiden viitoittamaa tietä on jokaisen työntekijän helppo kulkea ja edetä urallaan. Ikean toimintaa ohjaavat  periaatteet pääjohtaja Ingvar Kampradia myöten; rehellisyys, selkeys, nöyryys ja yksinkertaisuus. Nämä ominaisuudet ovat myös perusteluja kun Jeanette on valittu esimerkilliseksi johtajaksi. Kestävä johtajuus Ikeassa merkitsee  yksinkertaisuutta, vaatimattomuutta ja nöyryyttä suhteessa työntekijöihin ja asiakkaisiin. Pääjohtaja Ingvar Kampradin toiminnassa ne näkyvät siten, että hän edelleen näyttäytyy eri tavarataloissa ja keskustelee sekä asiakkkaiden että henkilöstön kanssa henkilökohtaisesti.
Jeanette Söderbergin tapana on kerran kuussa vetää keltainen Ikea-paita ylleen ja siirtyä myyntitehtäviin.

Tuntumaa myyntityöhön

Jeanette Söderberg aloitti siis kassaneitinä maailman suurimmassa Ikeassa Tukholman Kungens kurvassa. Hän oli reipas tyttö, jonka omat arvot olivat samat kuin Ikean. Hänestä sanotaan, että hän osaa yhdistää aivot ja sydämen, hän ei herätä negatiivisia tunteita ja hän luovuttaa energiaa muille. Hänen mielestään johtaminen on ihmisten parhaiden puolien löytämistä ja tukemista. Hän arvostaa myyntitaitoa ja kykyä luoda asiakaskontakteja.Johtajana hän haluaa rohkaista henkilöstöään tekemään parhaansa, sillä tavalla jokainen myös luo itselleen menestymisen ja uralla etenemisen polun.
Ikean työnhakusivuilla on selkeästi ilmoitettu, millainen ihminen on ikealainen: Tarjoamme maanläheisille, mutkattomille ihmisille mahdollisuuden kehittyä sekä ihmisinä että ammattilaisina. Yhdessä luomme paremman arjen itsellemme ja asikkaillemme.

Suurin Ikea on Kungens kurvassa

Talouselämä -lehdessä (nro 8, 49-50.) Jeanette Söderberg kertoo tavastaan johtaa muun muassa, että "Ikean kasvettua on ollut haastavaa säilyttää ilmapiiri, tukea sisäistä yrittäjyyttä ja strukturoida työn tekemistä. Se onnistuu selkeällä viestillä, että jokaisen työpanos tuo lisäarvoa".
Kaikissa hänen haastatteluissaan toistuu moneen kertaan sana SELKEYS. Kaiken toiminnan ja viestinnän tulee olla selkokieltä, jotta kaikki ymmärtävät asiat samalla ja yksiselitteisellä tavalla. Tässä on meille monelle oppimisen paikka. Usein pyritään korostamaan omaa oppineisuutta monimutkaisella ammattikielellä, jonka harvempi kokee läheiseksi ja juuri minulle tarkoitetuksi. Ihmisiä inspiroidaan ja motivoidaan tietoa jakamalla, vaikuttamalla, kuuntelemalla ja vastaamalla rehellisesti. Erilaisuus on rikkautta ja jos siitä näkökulmasta tarkastelee Ikeaa, niin rikkautta kyllä löytyy, sillä palkkalistoilla on ihmiskunnan koko kirjo erilaisuutta. Ilmapiirin on oltava turvallinen, jotta kenenkään ei tarvitse pelätä epäonnitumistakaan.
Kaikessa mitä Jeanette Söderbergista luin, nousi esiin mutkaton naapurintyttö, joka on ihan itse uransa ja elämänsä subjekti, joka nauttii elämästään johtajana. Ikeassa hän sanoo jatkavansa niin kauan kuin viihtyy tai Ikea haluaa hänet pitää joukossaan.
Seija Telaranta

Millainen kuningas, sellainen lauma

Onko vielä  luottamusta johtajaan?

Johtajana toimiminen on vaativa tehtävä. Se on ymmärretty jo ennen ajanlaskumme alkua, josta ovat todisteena monet kirjoitukset. Jo antiikin aikoina nousivat esiin esimerkillisyys, luotettavuus ja uskottavuus. Bennis ja Nanus määrittelevät luottamuksen (1997) emotionaaliseksi liimaksi, joka sitoo yhteen esimiehen ja henkilöstön.Sen määrä mittaa ja antaa esimiestyölle oikeutuksen. Sitä ei pysty luomaan pakkokeinoin eikä puhein, se ansaitaan. Luottamus esimiehen ja henkilöstön välillä on niin perustavaa laatua oleva asia, että hyvin monet kirjoittajat toteavat, että esimes voi menettää luottamuksen vain kerran.

Vain reilut puolitoista vuotta Saksan liittopresidentti Christian Wulff ehti olla virassaan kun oli lähdön aika. Mitään suurta ei ollut tapahtunut, siis suoranaisia rikoksia tai laittomuuksia. Hän oli käyttäytynyt sopimattomasti lehdistöä kohtaan, kun tuli ilmi, että hänestä julkaistaan kriittisiä juttuja. Ne koskivat etuuksien myöntämisiä ja etuuksien vaatimisia itselleen, mm. hienompia hotelleja ja lentopaikkoja mitä oli tapana.
Wulffin astuessa virkaansa hänestä sanottiin, että hän oli pitkän linjan urapoliitikko, jota arvostivat sekä liittolaiset, vastustajat että liitokansleri Angela Merkel. Hänen pitkälle uralleen ei ollut mahtunut skandaaleja. Ainoa kohu oli noussut, kun hän erosi vaimostaan pitkän avioliiton jälkeen ja solmi uuden. Urheasti uusi rouva tuki miestään eropuheen aikana televisiossa skandaalin saatua päätöksensä ja uran päättyessä.
Kävi toteen se, että johtajan on oltava uskottava, jotta hän voi johtaa. Uskottavuus on johtajuuden perusta, joka kannattelee johtajuuden oikeutusta. Pekka Järvisen mukaan johtajuus merkitsee esimerkillisyyttä. Esimiehen pitää näyttää mallia miten työpaikalla toimitaan ja käyttäydytään. Jos esimies ei toimi arvojen, määräysten tai ohjeiden mukaisesti, ei työntekijöidenkään tarvitse.

Illaksi kotiin - vuokra-asuntoon

Tästä voi vetää johtopäätöksen, että tarkkailemalla johtajan toimintaa, näkee koko organisaation lävitse. Tässä valossa tuntuu henkilöstöstä varmaan tosi ikävältä, kun pääjohtaja on suhmuroinut laillisesti mutta ei hyvän tavan mukaisesti asuntokaupoissaan. Johtaminen ei ole oikein puhtoisten sinivalkoisten siipien mielikuvan mukaista. Kylki on tahriintunut eikä tahra lähde pesemällä, vaikka sen tekisi ministeri.
Korkea asema ja valta eivät sovi kaikille. Toisille tulee vauhtisokeus, kaikkivoipaisuus ja luulo, että on kaiken arvostelun ulkopuolella kun omissa vallan kammareissa herrojen kanssa kuljetaan. Erityistä tarkkuutta vaatii aseman kautta saatujen tai hankittujen yhteyksien hyödyntäminen.
Kun luottamus on mennyt, kirjallisuuden vastaus on, että johtajan paikka on jätettävä. Tehtävä wulffit.
Rehellisyys perii maan eikä ilmaista lounasta ole!
Seija Telaranta

Loimaa mielessäin...

Johtajakurssilla 29 opiskelee kaksi Loimaan terveyskeskuksen apulaisosastonhoitajaa, Soile Norri ja Marja Välimäki. Kävin tänään tutustumassa heidän "kotipesiinsä", kahteen vuodeosastoon, jotka ovat hieman alle 20 kilometrin etäisyydellä toisistaan.Soilen osasto sijaitsee Loimaan aluesairaalan tiloissa ja Marjan yksikkö Alastarossa.

Loimaan aluesairaala

Alastaron yksikkö

Molemmilla hoiva-osastoilla on kolmisenkymmentä potilaspaikkaa ja profiili on sama. Vanhuksia, jotka eivät pärjää enää kotonaan. Paikkakunnalla on myös erillisiä dementiakoteja ja vanhainkoteja, joten liikettä tapahtuu eri hoitopaikkojen välillä. Mitä yhdellä lyhyellä vierailulla saattoi todeta on, että hoitoisuusaste on korkea ja henkilökunta oli todella työn touhussa, lähellä potilaitaan. Molemmissa yksiköissä on osastonhoitaja, apulaisosastonhoitaja, sairaanhoitajia ja lähihoitajia sekä fysioterapeutin palvelut. Myös opiskelijoita. Lähihoitajia koulutetaan Loimaalla, heille on siis harjoittelupaikkoja tarjolla. Hoitotyön opiskelijoita tulee Hämeenlinnasta ja Forssasta. Sijaistilanne on hyvä varsinkin lähihoitajien suhteen ja monet työllistyvät valmistumisensa jälkeen.

Osastonhoitaja Elina Heikkilä ja Soile oik.

Soile Norri on aloittanut ammatillisen uransa hoitoalalla jo 17-vuotiaana harjoittelijana mielisairaalassa ja valmistui apuhoitajaksi parikymppisenä. Hän työskenteli omassa kunnassa ja jatkoi opiskeluaan Salon ammattikorkeakoulussa ja valmistui sairaanhoitajaksi 2006. Opiskeluaikanaan hän harjoitteli ulkomailla, Swazimaassa ja Virossa, mikä avarsi monella tavalla näkökulmaa hoitotyöhön.
Valmistumisen jälkeen hän työskenteli TYKSissä ja oman kunnan yksiköissä, mutta palasi entiseen työpaikkaansa ja tuli valituksi apulaisosastonhoitajaksi viime syksynä. Soilen motto on, että esimiehenä hän haluaa toimia henkilöstönsä suhteen kuten haluaisi esimiehensä kohtelevan häntä itseään.
Marja Välimäki hakeutui sairaanhoitajakouluun Hämeenlinnaan kesken lukion ja neljän ja puolen vuoden opiskelun jälkeen valmistui psykiatriseksi sairaanhoitajaksi vuonna 1988.Vaikka hän tunsikin alan omakseen, töitä oli vaikea löytää siihen aikaan. Alastaron hoiva-yksiköstä löytyi kuitenkin sijaisuuksia, samoin kotisairaanhoidosta ja vanhainkodilta. Kolmivuorotyö ei kuitenkaan tuntunut hyvältä lasten synnyttyä, joten yhdessä ystävättärensä kanssa syntyi idea yrittäjäksi ryhtymisestä. Niinpä he perustivat kukkakaupan. Työ oli ympärivuorokautista, joten entinen työ alkoi houkuttaa. Molemmat yrittäjät luopuivat, mutta kukkakauppa toimii ja voi hyvin uuden yrittäjän toimesta.

Osastonhoitaja Virpi Pakkanen ja Marja oik.

Mielenterveysalalla Marja sai päivätyön ja koulutustaan vastaavan toimenkuvan, kun hän siirtyi Asumispalvelusäätiö ASPAan vuonna 2002. Työpaikka oli kuitenkin Forssassa, joten kun kotikunnan vanhainkotiin tuli paikka, Marja siirtyi sinne ja vuonna 2010 nykyiseen Alastaron hoiva-yksikköön apulaisosastonhoitajaksi.
Joulukuussa 2011 hänen palattuaan Turusta gerontologisen hoitoytyön täydennyskoulutuksesta saamansa todistuksen kanssa kotiin, siellä odotti tieto opiskelupaikasta johtajakoulutuksessa, jonne pääsi myös kollega Soile Norri Loimaan yksiköstä.
Opiskelu on alkanut hyvin ja lähipäivien annista voi keskustella yhteisillä automatkoilla, vuoroin kummankin autoa käyttäen. On myös yövytty hotellissa ja hyödynnetty yhteistä aikaa tehtävien tekoon.
Opettajallekin oli todella mielenkiintoista nähdä hoivatyön arkea Tampereen ulkopuolella ja tutustua opiskelijoiden työhön. Molemmissa paikoissa oli kodikas tunnelma ja tekemisen meininki. Ja maukas lounas Alastarossa, kiitos!
Seija Telaranta

Vuoden 2011 innovaatiojohtaja

Stora Enson toimitusjohtaja Jouko Karvinen on valittu vuoden 2011 innovaatiojohtajaksi. Hän kuvaa johtamistaan ja työtään suuren organisaation keulahahmona Microsoft Circle Magazine -lehdessä 1/2012. Viime keväänä julkaistu Stora Enson muutosprosessi, nimeltään Rethink, on tuonut yrityksen näkyväksi ihan tavallisillekin ihmisille, joilla ei suoraa yhteyttä tähän ruotsalais-suomalaiseen metsäteollisuusyritykseen olekaan. Nimi on peräisin vuodelta 1998, jolloin ruotsalainen STORA AB yhdistyi suomalaisen Enso Oyj:n kanssa. Stora Enso oli vuonna 2007 Euroopan suurin ja maailman kolmanneksi suurin metsäteollisuusyhtiö sekä maailman suurin paperin- ja kartonginvalmistaja.
Jouko Karvisen johtajapuheilla on siis painoarvoa. Hän kertoo, että hän on ollut koko ikänsä kyseenalaistaja ja innovointi on elämänfilosofia, jossa on ennen kaikkea kyse maalaisjärjestä ja asenteesta, uudistumisesta.

Jouko Karvinen

Hänen ajattelutavastaan löytää paljon yhtenevyyttä Sinisen meren strategiaan. Kaikille 30 000 työntekijälle on annettu Rethink-ajattelun puitteissa mahdollisuus  ideoida ja tuoda ideansa esille. Yritetään tehdä asiat eri tavalla kuin muut, kilpailijat. Johtajan tehtävänä ei ole antaa vastauksia vaan tehdä kysymyksiä "miksi me teemme näin". Katseen on koko ajan oltava yrityksestä ulospäin, sinne, missä ovat asiakkaat. On tunnusteltava ja nuuhkittava hiljaisia signaaleja siitä, mitä asiakkaat arvostavat, mikä on heille tärkeää. Tulee myös luoda jotain sellaista, mitä kuluttaja ei edes tiennyt tarvitsevansa, vaan hänet on ikäänkuin lyötävä ällikällä: vautsi, mikä tuote!
Karvinen toteaa Tom Petersin tapaan, että aina pitäisi palkata itseään fiksumpia ihmisiä, vain sillä tavalla mennään eteenpäin.Lisäisin tähän vielä mielilauseeni, jonka olen lainannut Tom Petersiltä."Mitä maailma tekee kopioilla, varsinkaan minun  kopioillani".
Näin maanantai-päivänä tuntuu mukalta myös Karvisen vastaus siihen, miten hän itse innovoi. Hän sanoo joka maanantaiaamu heräävänsä päivään ajatuksella, että tämä on eka päiväni töissä eikä aikaisemmin oppimallani ole merkitystä. "Liian usein näkee sitä keskustelua, jossa viitataan jo tehtyihin asioihin. Itse pyrin muistuttamaan, ettemme ole vielä tehneet mitään - ainakaan tänään."
Seija Telaranta

Totta vai tarua, ulkoistetut vanhushoivapalvelut Ruotsissa

Ruotsissa astui voimaan vuoden 2009 alussa  vanhus- ja vammaishuollon palveluiden  vapaata valintaa koskeva laki, jonka tavoitteena oli asiakkaan  itsenäisen valinnan ja päätösvallan lisääminen sekä houkutella alalle uusia yrityksiä ja järjestöjä julkisen vallan oheen. Viime kädessä oli tavoitteena säästää menoissa ja kilpailun avulla parantaa palvelutoiminnan tehokkuutta ja tuottavuutta. Ajateltiin myös, että pienimuotoinen kotipalvelutoiminta ja hoivayrittäjyys lisääntyisivät.

Viime syksynä monet haukkoivat täällä Suomessakin henkeään, kun iltapäivälehdet repivät skandaaliotsikoita siitä, miten hoivapalveluyritykset olivat ajautuneet suurien ketjujen omistukseen, jotka käärivät isot voitot ja romahduttivat laadun. Syyskuun lopulla julkistetut tilastotiedot vuoden 2009 liikevaihdosta osoittivat, että yksityinen hoito- ja hoivasektori oli tuottavuudeltaan palvelualojen kärjessä 10,3% prosentin voitollaan samaan aikaan kun yritysten keskimääräinen voitto oli 5,4% liikevaihdosta. Taviksesta tuntui aivan ihmeelliseltä miten niin on käynyt, kun perinteisesti hoivapalvelut oli ajateltu melkein voittoa tavoittelemattomiksi eettisiksi yrityksiksi.

Moni kakku päältä kaunis...

Riskipääomayhtiöt valtasivat ulkoistettujen palveluiden markkinat. Ruotsin kahdestakymmenestä suurimmasta hoiva-, hoito- ja koulutoimen palveluyrityksestä on riskipääomasijoittajien omistamia puolet. Yksityisen hyvinvointialan työpaikat ovat 2000-luvulla kaksinkertaistuneet. Koko Ruotsin mittakaavassa yksityiset yritykset vastaavat viidenneksestä hoivapalveluista, mutta Tukholman alueella 60 prosentista senjälkeen kun kaupunki kilpailutti koko vanhustenhuoltonsa vuonna 2006. Skandaalin ytimessä olevalla  Caremalla ja Attendolla on hallussaan joka kolmas vanhushoivapaikka Tukholmassa. Vanhuspalvelualan tutkimusprofessori Marta Szebehly pitää ulkoistetun toiminnan nopeaa laajentumista ja keskittymistä harvoille pääsyynä paljastuneisiin skandaaleihin (Dagens Nyheter 19.11.2011). Räikeimmissä virheissähän oli kysymys infektioista, hoitamattomista haavoista, amputaatioon ajatumisesta ja suorastaan nälän näkemisestä. Otsikoille on perusteet: Sosiaalihallitus on 1.1.2010 jälkeen saanut vanhustenhoitoa koskevia valituksia koko maasta 370 kappaletta, joista 150  koski Caremaa. Sekä Carema että Attendo ovat valtaamassa hoivapalvelubusinesta myös Suomessa,  Attendo MedOne ja Careman takana on Mehiläinen konserni. Tasapuolisuuden nimissä on kyllä mainittava, että olemme johtajakoulutusten kanssa vierailleet Attendossa ja meille jäi todella hyvä  käsitys heidän toiminnastaan. Se oli ammattimaista ja perustui tutkittuun tietoon.

Toimiin on ryhdytty. Vanhustenhuoltoministeri Maria Larsson peräänkuulutti (DN 12.11.2011) kuntien vastuuta ja valvonnan tehostamista. Hallitus on myös jo aiemmin panostanut henkilöstön koulutukseen sekä säätänyt vanhustenhuollon arvokkuustakuu-lain ja lex Sarah-lain, jonka puitteissa vahvistettiin henkilökunnan oikeutta ilmoittaa laiminlyönneistä. Tarkastustoiminta kärsii kuitenkin henkilöstöpulasta; valitustapausten käsittelyt viipyvät ja vain 6 prosentissa valvoja pystyy käymään paikalla kun ilmoitus on tehty. Tämän kevään aikana on myös luvattu esitys dementiahoidon kansallisesta henkilöstömitoituksesta. Sosiaalihallitukselle on myös annettu tehtäväksi selvittää, onko yksityisen ja julkisen vanhustenhoidon välillä systemaattisia laatueroja. Ihan syystä kannattaa tutkia: Careman omistuksen aikana yhden hoivakodin sairaanhoitajien määrä vähennettiin 37  hoitajasta 27:ään ja tilalle palkattiin kouluttamatonta matalapalkkaista työvoimaa. Vanhustenhuollon henkilöstömitoitus on yksityisissä hoito- ja hoitolaitoksissa 10% pienempi kuin kunnallisissa laitoksissa.
Myös verolainsäädäntöä tullaan uudistamaan ja pyritään monin eri tavoin estämään pääomien siirto veroparatiiseihin. Ylläolevat tiedot olen poiminut Tukholman suurlähetystön raportista 23.01.2012, jonka ovat laatineet Timo. A. Tanninen ja Anna Hoffman.

Capio S:t Göranin akuuttihoitoa

Yksityinen hoito  ei suinkaan ole niin kamalaa, mitä näistä kirjoituksista vanhusten hoivasta voisi kuvitella. Tukholmassa on paljon perinteikkäitä ja laadustaan tunnetuja sairaaloita, jotka ennen olivat julkisen sektorin ylläpitämiä, mutta jotka vähitellen ovat saaneet yksityiset omistajat. Sairaalat ovat profiloituneet tiettyihin osaamisalueisiin, joista mainittakoon S:t Göranin sairaala, joka antaa mm. laadukkaita akuuttihoidon palveluita hyödyntäen Lean-mentelmän periaatteita. http://www.stgoran.se/Om-oss/Korta-fakta/Processorientering/. 

Sophiahemmet taas on yksi Ruotsin suurimmista yksityisistä sairaaloista, yli 125 vuotta toiminut arvostettu sairaala, jossa myöskin meidän johtajakoulutus on jonkun kerran vieraillut. http://www.sophiahemmet.se/visa_2008_.asp?sida=14.

Maineikas Sophiahemmet

Sophiahemmet on saanut vaikutteita Florence Nightingalesta ja S:t Thomasin sairaalasta Lontoossa ja saman mallin mukaan Sophiahemmetissä aloitettiin myös sairaanhoitajien koulutus, joka jatkuu edelleen amk-tasoisena. Sairaala on saanut nimensä kuningatar Sophian mukaan, joka ihaili suuresti Florence Nightingalen työtä.
Johtajakoulutuksen vierailut näissä sairaaloissa ja myös monissa vanhusten hoitokodeissa ovat näyttäneet meille sen paremman puolen mitä Ruotsissa on tarjolla. Siksi onkin hieno huomata, että kun nyt toivottavasti vain käytiin pohjalla yhdellä sektorilla, korjaaviin toimiin on nopeasti myös ryhdytty.
Seija Telaranta

Aivotutkimus avuksi ihmisten johtamiseen

Tekniikan tohtorit ja tunnetut johtamisen asiantuntijat Leenamaija Otala ja Helena Åhman tuovat terveiset Bostonissa viime vuonna olleesta NeuroLeadership-konferenssista, jossa käsiteltiin aivotutkimuksen soveltamista ihmisten johtamiseen Kauppalehti Option artikkelissa "Ajattele alaisesi aivoja" (2/2012, 32-37).
  Ihmisten johtamisesta on tullut johtamisen ykkösaihe ja kaikki uusi kiinnostaa samalla kun vanhaakin tietoa ja tutkimusta hyödynnetään yhä tehokkaammin. Paljon on vettä ehtinyt virrata Tammerkoskessa sitten Elton Mayon, joka omalla tavallaan 1900-luvun alkupuolella loi perustan nykyiselle henkilöstöjohtamiselle.Elton Mayonhan lähtökohta oli työssä viihtymisessä suhteessa hyviin tuloksiin sekä sopivien työtiimien luomisessa. 

Aivojen toiminta heikkenee iän myötä, mutta uusien kokemusten ja uuden oppimisen  avulla me pystymme pitämään aivotoimintaa vireänä vanhoinakin. Aivot ovat sosiaalinen elin, jotka tarvitsevat vuorovaikutusta toisten kanssa. Aivojen älykäs, tietoinen toiminta,  päätöksenteko, ongelmanratkaisu, luovuus, oppiminen ja ajattelu tapahtuu aivojen etu-otsalohkoissa. Aivot  kuormittuvat liiasta tietotulvasta, päällekkäisistä asioista ja häiriötekijöistä. Aivot eivät nuku yölläkään, mutta kun häiriötekijöitä ei silloin ole, ne pystyvät käyttämään koko kapasiteettinsa vaikeiden asioiden työstämiseen. Siksi hyvä yöni on energiaa aivojen toiminnalle.

Erityisen merkityksellinen asia aivotutkimuksen ja ihmisten johtamisen yhdistämisessä ja ajankohtaiseksi tulemisessa on se, että jo lähes kaksi kolmasosaa ihmisistä tekee tietotyötä, käyttää aivojaan eikä tee ns. ruumillista työtä. Nyt onkin tärkeätä miettiä, miten ihmisten älyllisiä resursseja  johdetaan niin, että aivot toimivat optimaalisesti. Tulisi olla jatkuvasti uuden oppimista ja mielekäs työ, mutta myös lepoa pääkopalle. Leenamaija Otala ja Helena Åhman listaavat  aivojen kannalta hyvään johtamiseen kuuluvat asiat sekä  hyvän työpaikan.

Helena Åhman

Leenamaija Otala

Aivoille hyvää johtamista on:

• Esimiehet ymmärtävät aivojen toimintaa ja tietävät miten ihminen oppii ja ajattelee.
• Esimiehet hallitsevat tunteiden säätelyä ja osaavat omassa toiminnassaan huomioda ihmisten tunteet ja niiden hyödyntämisen positiivisella tavalla.
• Ihmisille annetaan vapaus valita ja huomio kiinnitetään myönteisiin asioihin. Tämänhän me opimme myös Bill Clintonin johtamistavasta. Etene sinne, missä voit onnistua äläkä aja käärmettä pyssyn suuhun!
• Selkeys ja yksinkertaisuus kunniaan. Aivotkin pitävät siitä. Kehottihan Henry Mintzberg tekemään strategiastakin yksinkertaisen, muuten se ei koskaan toimi!
• Esimies hallitsee monet roolit. Hän on valmentaja kun sitä tarvitaan, tukija, sparraaja, eteenpäin työntäjä tai jarruttaja. Hän osaa valita tilanteen ja henkilön mukaan.

Aivoille hyvä työpaikka on:

• Sellainen, jossa on erilaisia tiloja erilaisille tehtäville. Työntekijä pystyy rauhoittumaan ja tapaamaaan vapaasti muita ihmisiä. 
• Monille on tärkeätä myös ympäristön esteettisyys ja kauneus. Siisti ja elegantti ei useinkaan maksa enempää kuin rumakaan. 
• Toimintaympäristön tulisi myös tukea sekä kasvotusten olemista, että virtuaalista vuorovaikutusta omalla tavallaan. 
• Teknologian tulisi toimia monimuotoisen vuorovaikutuksen tukena ja helpottajana.
• Koska aivot tarvitsevat virikkeitä, työpaikalla tulisi ruokkia uteliaisuutta ja arvostaa uusia ideoita. 
• Oppimiseen tulisi kannustaa, suosia ja arvostaa sitä, että tietoa jaetaan ja toista tuetaan.
• Ihmisestä pidetään huolta, hänen fyysistä, psyykkistä ja sosiaaalista terveyttään seurataan ja poikkeamiin tartutaan ajoissa. 

Lopuksi lainaus ym. artikkelista: " Tulevaisuuden johtaja on neurojohtaja, joka ymmärtää aivoja ja mieltä aiempaa paremmin".
Seija Telaranta

 

Oli ilo lukea...

Lastenklinikan leikkausosaston apulaisosastonhoitaja Kaisa Maaranen kertoo Hyvä terveys -lehdessä (2/2012) työstään seuraavasti:"Lastenkilinikalla leikataan Suomen sairaimmat lapset ja kirjo on loputon kiireellisistä onnettomuuspotilaista elinsiirtoihin. Tässä työssä on tarpeeksi haastetta ja pidän siitä intohimoisesti." Hän ei tiedä mikä voisi olla arvokkaampaa kuin auttaa sairaita lapsia. Samassa jutussa Marc Aulén, ravintola Qulman perustaja ja kokki kertoo, että hän elää nyt  unelmaansa, joka hänellä on ollut 16-vuotiaasta asti. "Joka kerta tuntuu mahtavalta kun porukka lähtee hymyssä suin ja kiittää ruoasta ja meiningistä", hän kuvaa työtunnelmiaan.

 Työterveyslaitoksen siivooja Eve Roomelt kertoo samassa artikkelissa, että hän innostuu työstään joka päivä. Hänestä on mukava katsoa siistiä ympäristöä, työskennellä mukavassa porukassa ja  käydä yhdessä syömässä työporukan kanssa.
Näissä positiivisissa tarinoissa on yhteistä se, että ilo tulee itse työstä, työyhteisön ihmisistä ja tuloksista. Ei tarvita mitään ihmeellistä kun asiat ovat kohdallaan.

Suomen parhaat työpaikat 2012 on jälleen listattu.http://www.greatplacetowork.fi/best-companies/suomen-parhaat-tyoepaikat-listat Erityinen painoarvo kisassa on henkilöstökyselyn tuloksilla, kaksi kolmasosaa. Johdolle suunnatun kyselyn osuus on kolmannes.Talouselämä-lehdessä (5/2012) on haastateltu voittajayritysten henkilöstöä.Toimitusjohtaja Tomi Mikkonen ohjelmistoyhtiö Bitwisestä kertoo pitävänsä erittäin tärkeänä sitä, että työntekijä on organisaatioon  sopiva. Sopivalla ihmisellä on mutkaton tapa tehdä työtä tiimeissä, into oppia uutta ja saada aikaan.  Muutoin he ovat erilaisia; on pohdiskelijoita, seurallisia, hiljaisia ja suupaltteja. Keski-ikä on 33 vuotta ja miehiä on suuri enemmistö, vain kaksi naista. Viime syksynä yritykseen palkattiinkin mummo, joka keittelee kahvia, tarjoilee aamiaisen, paistelee pullaa ja siivoaa sotkuja. Hän luo iloisen ilmapiirin. Nuorten miesten työpaikalla on monenlaisia sirkushuveja tarjolla hyvistä suorituksista, mm. viime kesänä oli vaellettu Alpeilla.

Johtajan mukaan sadan prosentin työtyytyväisyyteen ei päästä millään poppaskonsteilla, vaan loistava ilmapiiri nousee arkisesta työstä ja sen hyvästä järjestämisestä. Jos perusasiat mättävät intohimo on mennyttä. Työn haastavuus, vaihtelu, oppiminen ja mutkaton arki vaikuttavat tyytyväisyyteen 90 prosenttia. Jokainen saa työntekoon sellaiset pelivälineet kuin tarvitsee. Työajat joustavat elämäntilanteen mukaan.
Nämä iloiset esimerkit suomalaisesta työelämästä ovat  selvä viesti esimiehille: perusasiat kuntoon, mielekäs työ, haastavat tehtävät, joustoa tarpeen mukaan ja hyvä meininki!
Seija Telaranta

Mentoroinnista poimittua

Minulla on sellainen tunne, että mentorin käyttö johtajan tehtäviin opastuksessa ja siinä kehittymisessä ei sosiaali- ja terveysalalla ole vielä saanut kunnolla siipiä alleen. Hyvin harvoin kuulee puhuttavan, että minulla on mentor tai keskustelen asiasta mentorini kanssa. Työnohjauksesta kyllä kuulee mainintoja ja sen käyttö on monissa organisaatioissa systemaattista.Viime päivinä olen lukenut Karoliinisen sairaalan ja siihen ryppääseen kuuluvien muidenkin suurien sairaaloiden johtajasopimuksista, määräaikaisesta johtajuudesta, johtajan työhön kouluttautumisesta ja siinä kehittymisestä.

Prinsessaksi kuoriutuminen on vaatinut paljon ...

Johtajasopimuksissa mainitaan, että jokainen vastavalittu esimies perehdytetään huolellisesti organisaatioon ja tehtäviinsä ja  jokainen ulkopuolelta rekrytoitu  saa "fadderin", kummin. Kummien tehtävänä on muun muassa tehdä alusta niin joustava kuin mahdollista ja ohjata organisaation kulttuuriin.Johtajaksi kehittyminen on jaksotettu kolmeen vaiheeseen ja kun saavuttaa kolmannen askelman, silloin johtaja on valmis "antamaan takaisin", eli olemaan vasta-alkajille tukena, mentorina tai ohjaajana.

Dialogissa Mick ja Nick

Sain kollegaltani Mervi Lepistöltä poiminnan Harvard Business Reviewistä, joka valottaa lyhyesti mentorointia. Sen mukaan mentori auttaa sinua edistymään omassa kehittymisessäsi niin yksityis- kuin työelämänkin puolella. Ei kuitenkaan kannata luulla, että saat suojelusenkelin, joka ottaa sinut siipiensä suojaan. Kannattaa etsiä itselleen mentori, joka voi todella auttaa sinua. Ensimmäinen askel on oivaltaa, minkä tyyppinen mentori vastaa parhaiten juuri sinun tarpeitasi.

Minkälainen mentor tarvittiin?

Rinnalla kulkeva mentori voi olla kuka tahansa, kollega, ystävä jne., joka tarvitsee sinua yhtä paljon kuin sinä häntä. Etsi rinnallamentoroija, jos sinulla on erityistaitoja opittavana ja voit opettaa mentorillesi jotain uutta vastavuoroisesti.
Kaukomentori on organisaatiosi ulkopuolinen henkilö, joka voi tarjota sinulle objektiivisia neuvoja. Kaukomentori on paikallaan erityisesti silloin, jos etsit uusia näkökulmia etkä ole läheltä löytänyt sopivaa.
Näkymätön mentori sopii silloin, jos et tarvitse henkilökohtaista suhdetta mentoriisi vaan opit häntä havainnoimalla ja seuraamalla hänen esimerkkiään.
Minusta tämä näkymätön mentori on tosi kiva juttu. Siitä vaan googlettamaan ihailemiensa johtajien tai ihmisten  elämää, lukemaan heidän ajatuksiaan ja  ottamaan itselle sopivia juttuja omaan "työkalupakkiinsa".

Seija Telaranta