Parhaat johtajat tekevät vähän päätöksiä

Kun aivot ovat olleet narikassa mustikoiden ja kantarellien poiminnasta, kaipaa hieman stimulaatiota. Druckerin tekstit kohottavat heti tunnelman. Tänään luin hänen ajatuksiaan päätöksenteosta. Kyky tehdä päätöksiä on keskeistä johtajan työssä. Helposti ajattelee, että mitä enemmän ja tiuhempaan tahtiin päätöksiä syntyy, sitä parempi. Johtaja on tehokas. Drucker on toista mieltä. Hänen mukaansa johtajat, jotka tekevät jatkuvasti päätöksiä, ovat vähiten tehokkaita. Parhaimmat johtajat tekevät vain vähän päätöksiä, sillä he keskittyvät tärkeisiin päätöksiin. Niihin, joilla on oikeasti merkitystä organisaation tulevaisuuden kannalta. Mitä enemmän johtajat käyttävät aikaansa helppoihin tai epäolenneisiin päätöksiin, sen sekavampaa organisaation elämä on. Johtajan ei siis tule sekaantua päätöksiin, jotka voidaan hyvin tehdä siellä missä toimintakin tapahtuu.
Päätöksenteko on aina myös riskinottoa, sillä jokaiseen päätökseen se sisältyy. On myös mentävä mahdollisuudet edellä ja kysyttävä; jos tämä onnistuu, niin mikä on sen hyöty. Jos mennään kauhukuvat edellä, mitään ei tapahdu. Riskit voidaan analysoida yksinkertaisesti seuraavasti:

1. On riskejä, jotka voidaan ottaa. Jos meni pieleen, vahinko on siedettävä, korjattavissa.
2. On toimenpiteitä, joiden aiheuttama vahinko voi olla suuri, joskus peruuttamaton.
3. On myös päätöksiä, joissa riski on suuri, mutta se on pakko ottaa.

Mielenkiintoista on, että Druckerin mukaan sellaista päätöstä ei pidä tehdä, josta jo ennakkoon vallitsee täysi yksimielisyys. Jos näin on, se on merkki siitä, että päätöksentekijät tuntevat asian vain pintapuolisesti, ja siksi ovat asiasta samaa mieltä. Yksimielisyys merkitsee sitä, että asiaa eikä sen vaikutuksia ole kunnolla tutkittu. Jo yli 70 vuotta sitten tunnettu amerikkalainen politiikan tutkija Mary Parker Follett on sanonut, että kun organisaatiossa on ristiriitoja, ei koskaan pidä kysyä kuka on oikeassa, vaan mikä on oikein. Kaikki haluavat olla oikeassa, koska jokainen näkee erilaisen totuuden, omansa.

Juha Viirilän Red

Päätöksentekoon kuuluu aina suuret tunteet. Mitä isompi päätös sen suuremmat tunnekuohut. Niitä ei tule pelätä, sillä erimielisyydet tuovat energiaa yhteisöön. Erimielisyydet avaavat keskusteluhanat ja myös pintaa syvemmät taustat. Tässä piilee organisaation mahdollisuudet. Kun päästään ytimeen, avaamaan keskusteluun kipeätkin asiat, mahdollistuu sitoutuminen. Minua on aidosti kuultu ja olen sanonut mielipiteeni. Luottamus vaatii erimielisyyksien nostamista esille ja niiden näkemistä rehellisinä ristiriitoina.

Konfliktin ratkaisussa Drucker kehottaa käyttämään riitoja ja erimielisyyksiä hyödyksi juuri siitä syystä, että ihmiset voisivat kokea tulleensa kuulluiksi. Samalla saadaan tieto siitä, ketkä ovat milläkin kannalla ja heidän perustelunsa. Toinen tapa ratkaista konflikteja on pyytää kahden jyrkimmin eri mieltä olevan istumaan alas ja aloittamaan keskustelu siitä, missä ollaan samaa mieltä ja etenemään yhteiseen ratkaisuehdotukseen. Kolmas keino on pyrkiä laukaisemaan tilanne. Aloitetaan edelleen siitä, mistä voidaan sopia, jatketaan niistä asioista, joissa riita voidaan panna puoliksi tai lykkäämällä päätöstä.

Eeva Cederström: Maja Plisetskaja

Kuten me kaikki tiedämme, päätöksestä on pitkä matka toimintaan ja siihen, kun uudet tavat elävät arjessa. Viimeistään siinä johtajan kyvyt punnitaan.

Näissä merkeissä hauskaa viikonloppua kaikille lukijoilleni myös Saksassa, Venäjällä, Ukrainassa ja missä lienettekin.

Kuvat ovat omalta seinältä. Enteilevät kaupunkiin paluuta.

Terkuin Seija Telaranta