Masentavat kokoukset

Kokouskulttuuri on peili organisaation kommunikointi- ja yhteistoimintakyvystä. Jos haluat tietää, minkälainen johtamis- ja viestintäkulttuuri organisaatiossa on, kannattaa mennä johonkin sen kokoukseen.Organisaation kulttuurin voi haistaa jo ovelta; tavasta asemoitua istumaan, miten puhevalta jakautuu ja käytetäänkö valtaa vaikenemalla. Näin todetaan juuri ilmestyneessä kirjassa Kokousten seitsemän kuolemansyntiä (Talentum 2012).

Kirjan ovat kirjoittaneet Reetta Koski ja Katleena Kortesuo.He ovat koonneet kokousohjeistuksia eri organisaatioista 1990-luvulta asti ja huomanneet, että kokouskäytännöt eivät ole juurikaan muuttuneet 15 vuoteen. Syynä tähän pysähtyneeseen kokouskulttuuriin kirjoittajat pitävät sitä, että kokoukset ovat edelleen turvallinen ja helppo tapa viettää aikaa työssä. Useimmille riittää, että siirtää ruuminsa kokoustilaan ja jättää aivot narikkaan.
Professori Alf Rehn kertoo, että hän ei suostu istumaan kokouksissa kuin 20 minuuttia. Senjälkeen hän poistuu paikalta riippumatta siitä, onko kokous päättynyt vai ei. Hän käyttää tätä juuri Björn Wahlroosin aktivoimaa käsitettä jaloilla äänestäminen. Rehnin mielestä hänen käyttäytymisensä tuotti hyvän tuloksen; pikkuasioita ei käsitelty, vaan keskityttiin olennaiseen. Kovin lyhyissä kokoontumisissa tuli kyllä ongelmaksi se, että ilmapiiri kiristyi, kun syntyi kilpailua siitä, kuka ehtii sanoa sanottavansa.

Hymy tekee hyvän ilmapiirin

Kirjassa annetaan ohjeita siitä, mikä auttaa kohottamaan kokousten tavoitteellisuutta ja tulosta sekä energisoimaan ihmiset sensijaan, että he passivoituvat eivätkä anna itsestään mitään yhteisen hyvän eteen.Ajankäytön tarkempi suunnittelu on  lähtökohta parempaan. Eihän mitenkään voi olla niin, että jokainen yksikön kokous on aina saman pituinen. Esimiehen on aikataulutettava kokous ihan niinkuin muutkin toiminnot työpaikalla. Kun asioihin käytettävä aika on kellotettu, sovi sitten kokous puolta lyhyemmäksi. Lyhyt aika pakottaa valmistautumaan paremmin ja terästäytymään muutenkin.
Jos asialista on pitkä ja aika lyhyt, ei siitäkään mitään tule. Ja vielä kun vuorovaikutuksellisuutta tulisi lisätä. Tästä tilanteesta selviää sillä, että tarkkaan miettii, kannattaako asia tuoda kokoukseen vai pystyykö sen käsittelemään muuten tai vain informoimalla. Silloin pysytytään ottamaan vaikka vain yksi tärkeä asia esille ja kohdentamaan sille riittävä aika.

Pitkiin kokouksiin taukoja ja tarjoilua

Helsingin Sanomissa oli 18.maaliskuuta 2012 artikkeli otsikolla "Pahuksen palaverit. Kokoukset pitää suunnitella hyvin. Muuten ne ovat ihmisten arvokkaan ajan haaskaamista". Artikkelissa on haastateltu mm. Sovelton toimitusjohtaja Sanna Varpukari-Anttilaa, joka viittaa tutkimuksiin, joiden mukaan noin kymmenen prosenttia valkokaulustyöntekijöiden viikoista kuluu erilaisissa palavereissa, monella yli 5 tuntia viikossa. Joissakin kyselyissä kaksi kolmasosaa konttorityöntekijöistä on sanonut pitävänsä palavereja hyödyttöminä.
"Turhat palaverit eivät ole osa terveen työyhteisön sosiaalisia käytäntöjä. Isolla osalla kyse on johtamisongelmasta, ihmisten aikaa ei arvosteta."
Näistä kokousjutuista saimme diagnoosin, kyseessä on siis  pitkälti johtamisongelma. Syykin siihen löytyi, sillä harva johtaja on saanut ohjausta palaverien pitämiseen. Varsin suuri puute se on niillä johtajilla, jotka ovat nousseet asemaansa tieteellisen näytön tai työnsä hyvän osaamisen perusteella. Ei ole ollenkaan sama juttu olla hyvä asiantuntija ja hyvä johtaja.

Johtajalta vaaditaan paljon, opiskelu auttaa

Vaikka onnistuisi kuinka hyvin asettamaan tavoitteet, aikataulun ja sisällön, jopa vuorovaikutuksen, viimeisen silauksen onnistuneelle kokoukselle antaa johtajan kyky luoda tunnelma, iloinen ilmapiiri ja positiivinen henki. Kokouksen osallistujilla on puolestaan vastuu siitä, että he tukevat johtajaansa ja edesauttavat myönteisen ilmapiirin säilymistä. Kielteisyys tappaa, se on tutkittu juttu.

Simo Lignell

Pyysin kauppias Simo Lignelliä kertomaan johtajakurssilaisille K-Supermarket Länsitorin laatumatkasta, kun se oli voittanut EFQM-laatupalkinnon. Luennointi ei ollut hänelle jokapäiväistä puuhaa ja hän kertoi vähän jännittävänsäkin. Loistavan luennon jälkeen hän tunsi onnistuneensa ja nauttineensa itsekin, kun johtajakurssilaiset aivan "kannattelivat" häntä ilmeillä, eleillä, kysymyksillä ja rakentavan ilmapiirin ylläpidolla.

Samoin on jokaisen tehtävä kokouksissakin, otettava yhteisvastuu, että onnistutaan.Ja ilmapiirivastuu. Jos ei ole syntynyt iloiseksi ihmiseksi, kannattaa harjoitella sillä vain neljäsosa optimismista on periytyvää Jos olet johtaja päätä, ettet pidä yhtään masentavaa kokousta! Seija Telaranta

Esimies, kohota tunnelma taidollasi puhua!

Bill Clinton on loistava puhuja ja kirjoittaja

Esimies on esikuva, puhujanakin. Taito saada sanomansa perille on esimiestyön jalon taidon ydintä. Siksi jos tuntee epävarmuutta, on vain ryhdyttävä opettelemaan ja harjoittelemaan. Jokainen oppii paremmaksi puhujaksi  jos ei sattumalta ole seppä jo syntyessään kuten Bill Clinton. Obama taas sai hyvän vauhdin puhujan taidoilleen Harvardin yliopistossa. Hän oli tunnettu innostavana puhujana, asia kuin asia tuli selväksi ilman paperin paperia. Hänen esiintymisiään kannattaa seurata myös tässä mielessä.

Ilman papereita, katse ihmisiin

Selailin aivan sattumalta Juhana Torkin loistavaa kirjaa Puhevalta (Otava 2006). Siinä on mukavalla tavalla annettu paljon yksinkertaisia vinkkejä siitä, mitä kannattaa huomioida kun puhetta ryhtyy rakentamaan. Nummisuutareissa Kurkelan Juho tuli saarnaamaan kotikirkkoon. Kivi mainitsee, että hän oli nuori ja kokematon puhuja, mutta osasi jo jakaa saarnansa kahteen osaan.Toinen osa oli helvetin vaivasta ja toinen taivaan ilosta.Tämä on esimerkki siitä, miten selvä rakenne toimii. Samantyyppisten asioiden ryhmittämisellä saa puheeseen rytmin ja logiikan. Puheen seuraamista helpottaa, jos esittelee alussa pääväitteensä ja sitten perustelut.

Filosofi Bertrand Russell oli taksissa matkalla luennoimaan. Taksikuskia kiinnosti luennon aihe ja kun Russell yritti kertoa hän huomasi, että hän ei kyennyt puhumaan tavalla minkä kuljettaja olisi ymmärtänyt. Esitys oli liian vaikeaselkoinen. Siinä hetkessä hän päätti, että tästedes hän kirjoittaa puheensa ajatellen juuri tätä tilannetta.

Esa Saarinen

Konkreettisuus ja elävät esimerkit toimivat paljon paremmin kuin "asia asiana"-tyyli. Moni, joka on kuunnellut Esa Saarisen luentoja, muistaa hänen kykynsä luoda tunnelmaa ja käyttää tarinoita. Hän on havainnollistamisen mestari, osaa maalata kuvan kuulijalle, Pipsaa myöten.
Hyvä puhuja herättää kuulijoiden odotukset, luo tärkeyden ja ainutkertaisuuden tunnelman. Kannattaa rakentaa silta itsensä ja yleisönsä välille ja tulla lähelle siitä huolimatta että asia on teoreettinen.
Parhaiten sanoma menee perille, jos kuulijat pystyvät liittämään sen osaksi omaa elämäänsä, työtään. Syntyy tuttuuden tunne.
Muistan aina kun nuorena silmäleikkaussalin hoitajana ihmettelin, miksi ylilääkäri aina laittaessaan hurjan tuntuista puudutusta silmän taakse, alkoi samalla kysellä potilaalta että mistäs te rouva olettekaan kotoisin. Toinen vaihtoehto oli, paljonko Pihtiputaalla oli pakkasta aamulla. Tultiin niin lähelle potilaan maailmaa, että hän alkoi kertoa kotipaikkakunnastaan tai säätilasta ja rentoutui, saattoi puhua koko tunnin evakkoretkestä, unohtaen pelottavan tilanteen.
Hyvä vinkki siihen, että puheessakin voi parilla lausella luoda tunnelman, lämmön ja yhteenkuuluvuuden yleisön kanssa. Vanha kaupparatsun ohje toimii puheenkin pitämisessä: ensin on myytävä itsensä ja vasta sitten pölynimuri.
Seija Telaranta

Lisäys: Helsingin Sanomissa on lauantaina 21.4. Vieraskynä -artikkeli, jonka on kirjoittanut Tampereen yliopiston puheviestinnän professori Pekka Isotalus. Artikkelin sanoma on, että puheviestinnän opetusta tulisi lisätä kouluissa, koska lukuisat tutkimukset osoittavat, että puhumisen taidot vaikuttavat koulussa ja työelämässä menestymiseen.
Lue lisää: http://www.sympatix.fi/blog/?p=1044

Vetovoimaa, työhyvinvointia ja korkeatasoista tutkimusta

Suomen Lääkärilehdessä 13/2012 vsk 67, 1060-1063 on kiinnostava artikkeli koskien terveydenhuoltoalan vetovoimaisuutta. USA:ssahan asiaa on tutkittu jo 1980-luvulta lähtien ja käytössämme on kattavat tutkimustulokset siitä, mikä tekee sairaalasta magneettisairaalan, jolla tarkoitetaan sitä, että sairaalassa ei ole työvoimapulaa siitä huolimatta, että maassa vallitsee hoitajapula.Magneettisairaala on vetovoimainen työpaikka. Vetovoimaisuudella taas tarkoitetaan organisaation kykyä rekrytoida ja pitää henkilökunta palveluksessaan, säilyttää henkilöstön työhyvinvointi ja potilastyytyväisyys korkeina ja saavuttaa erinomaisia hoitotuloksia ja lisätä toiminnan kokonaisvaikuttavuutta.
Vetovoimatekijöiksi nousivat seuraavat asiat: toimiva johtajuus, rakenteellinen valtaistaminen (empowerment), esimerkillinen ammatillinen käytäntö, uusi tieto, innovaatiot ja parannukset sekä osoitetut laatutulokset. Näissä laatuorganisaatioissa vallitsi hyvä yhteistyö, kommunikaatio ja keskinäinen ammatillinen arvostus lääkärien ja sairaanhoitajien välillä.Artikkeli on kokonaisuudessaan luettavissa palkissa LUETTAVAA.

Karoliinisen sairaalan rakennuksia

Johtajakoulutuksissamme olemme pitäneet tärkeänä, että opiskelijat pääsevät tutustumaan edes päivän ajan Pohjoismaisiin esikuviin, vetovoimaisiin alamme organisaatioihin. Tänä vuonna kohteita valitessamme oli onnea, sillä 8.5 meidät otetaan vastaan Karoliiniseen yliopistosairaalaan ja kuulemme siellä johtamisen periaatteista ja käytännön johtamisesta klinikka- ja osastotasolla. Karoliininenhan on Pohjoismaiden ykkössairaala monilla laatumittareilla arvioituna. Mainittakoon vielä, että Karoliinisen Instituutin hoidon tutkimus on juuri rankattu maailman parhaaksi. Karoliinisen yliopistosairaalan väestöpohja on 2 miljoonaa. Sairaalamiljöö on kaunis ja siellä on säilytetty monia vanhoja puisiakin rakennuksia, joissa toimitaan yhä. Mutta maailma muuttuu ja uutta Karoliinista tehdään jo täyttä vauhtia, sillä Nya Karolinska Solna valmistuu vuonna 2016.

NKS, Uusi Karoliininen sairaala on jo rakenteilla

Siellä jokaisella potilaalla (600 sairaansijaa) on oma huone saniteettitiloineen. Lisäksi tulee 100 paikkaa päiväsairaalaan ja saman verran potilashotelliin. Sairaala tulee vastaamaan kaikkiin nykyaikaisen hoidon haasteisiin ja vaateisiin kaikista näkökulmista tarkasteltuna. Siellä hoidetaan kaikista vaikeimmat sairaudet, kaikki on suunniteltu potilaan parhaaksi, huomioiden hänen turvallisuutensa ja mukavuutensa sekä läheisyytensä myös perheen  kanssa, sillä jokaisessa potilashuoneessa on tila myös läheisille ja yksityishuoneen yksityisyys. Kuulostaa vetovoimaiselta myös henkilöstönäkökulmasta.

Toinen kohteemme on Sophiahemmetin sairaala, Pohjoismaiden suurin ja maineikkain yksityinen sairaala. Sen yhteydessä toimii myös Vårdhögskola, jonka tieteellisen tason kansainväliset arvioijat rankkasivat hyvin korkealle hiljattain, sama arviointi, missä Karoliininen Instituutti tuli parhaimmaksi. Meillä on nyt ilo tutustua kumpaankin.

Leikkausosasto on  yksi Ruotsin moderneimmista

Sophiahemmetin 125-vuotias päärakennus

Vaihtoehtoinen kohde Sophiahemmetin ohella sosiaalialan esimiehille on maineikas Stockholms Stadsmission, poliittisesti sitoutumaton aatteellinen organisaatio, jonka toimialuetta ovat kodittomat, päihteiden vuoksi syrjäytyneet, lapset, nuoret ja vanhukset, lisäksi koulutoimintaa sekä tuettua maksullista toimintaa.

Hovin suosituin jäsen on Stockholms Stadsmissionin suojelija

Stockholms Stadsmissionin sosiaalisten toimintojen  suojelija on kruununprinsessa Victoria. Tällä hetkellä hän on ehdottomasti hovin suosituin jäsen. Kansa arvostaa hänen panostustaan myös vähäosaisiin. Jos vähänkin lukee ruotsalaisia naistenlehtiä, huomaa, miten tärkeä rooli Stadsmissionilla on. Sen toimintaan kerätään rahaa erilaisilla tempauksilla, illallisilla ja tapahtumilla.Teollisuus- ja rahamaailman edustajat samoinkuin julkisuuden henkilöt ovat vahvasti edustettuina.

Gamla stanin toimitilan sisäänkäynti

Stockholms Stadsmission on hyvin arvostettu sen laajamittaisen  sosiaalityön vuoksi, juuret ovat 1800-luvulla. Pääsemme tutustumaan Södermalmin ja Kungsholmenin kaupunginosien toimipisteiden toimintaan. Ja kuinkas muuten, Södermalmilla yksikönjohtaja on suomalaistaustainen Arto Moksunen. Organisaatiossa työskentelee 675 työntekijää sekä lisäksi 400 vapaaehtoistyöntekijää.
Opintokäyntikohteemme ovat tunnettuja ja tunnustettuja sosiaali- ja terveysalan edelläkävijöitä, hyvämaineisia, edistyksellisiä ja laadustaan kuuluja. Tuomme tullessamme tunnelmia vetovoimaisuudesta alallamme.
Seija Telaranta
                                               
                                                                                        

Parempi työelämä on jo ovella

Management-by-perkele -termiä käytetään Ruotsissa, kun kuvataan suomalaista tapaa johtaa. Sillä takoitetaan suoraviivaista, tunteetonta, impulsiivista ja itsevaltaista, joskus barbaaristakin johtamistapaa.Tälläiset otteet eivät Ruotsissa käy, suomalaistaustaiset sosiaali- ja terveysalan esimiehet, joita olemme paljon siellä tavanneet ovat kertoneet, että diskuteeraamaan on opittava.Kun suomalainen on jo tehnyt päätökset, ruotsalainen kollega vielä keskustelee, sitouttaa, kuunteleee ja kuulee.
Tyyliin kuuluu, että johtaja tahdittaa työn tiukkojen aikataulujen mukaan ja parempi on, jos kaikki on vähän etuajassa tehty. Kokouksissa se tarkoittaa sitä, että johtaja "vetää" listan läpi, sanelee päätökset ja piste.

Tässä valmis päätös...

Autoritaarisuus ja kuuntelemattomuus eivät lyö leimaa vain kokouksiin vaan koko tapaan olla olemassa organisaatiossa. Menetetään niin paljon osaamista kun kaikkien resursseja ei hyödynnetä. Meillä ei ainakaan sosiaali-, terveys- ja opetusaloilla olisi siihen varaa.

Janne Tienarin ja Rebecca Piekkarin loistavassa kirjassa Z ja epäjohtaminen (Talentum 2011) on lainattu johtajuuden tutkijan ja konsultin Manfred Kets de Vriesin artikkelia eri kansallisuuksien johtamistavoista. Suomalaisia hän kuvaa rehellisiksi ja vaatimattomiksi kovan työn sankareiksi, ankariksi itselleen ja muille. Kun suomalaisilla menee hyvin, johtajat vaikeroivat, että kyllä nyt kohta käy huonosti. Suomalainen  johtaja on kuin Asterix-kuvien kyläpäällikkö, jonka ainoa pelko on, että taivas voi minä hetkenä hyvänsä pudota niskaan.

Luova vainoharhaisuus voi olla positiivistakin, mutta  helposti se kääntyy pelolla johtamiseksi. Suomalaisen tutkimuksen mukaan työpaikoilla pelätään, vaikka siihen ei olisi edes todellista syytä. Dos. Marja Erikssonin mukaan Suomessa on esimiesasemassa yksilöitä, jotka ovat ihmisinä niin epäkypsiä, ettei heidän olisi koskaan pitänyt ryhtyä niihin tehtäviin. He lietsovat pelkoa asettamalla kohtuuttomia tavoitteita ja pitämällä työntekijät jatkuvassa epävarmuudessa. Jo pelkästään sillä, että et tule kuulluksi, et ole mitään eikä sinua huomata. Eivät nämä stereotypiat tietenkään ole koko totuus, mutta kun lukee suomalaisia päivälehtiä, huonoa oloa työpaikoilla, kiusaamista ja masennusta on pilvin pimein liikkeellä. Luen joka päivä ruotsalaiset vastaavat lehdet, samanlaista kuvaa ei tule.

Jukolan veljekset postimerkissä 1970

Ruotsissa esimiehiksi pyrkivät testataan monella tapaa ennen valintaa. Henkilöstö on mukana haastatteluissa ja valinnassa aidosti ja pystyy vaikuttamaan. Määräaikainen johtajuus takaa sen, että huonosta esimiehestä ei tarvitse kärsiä kuin 3 tai 4 vuotta.

Johtamiskulttuuri muuttuu kuitenkin aivan näillä näppäimillä, sillä uudet sukupolvet tulevat työelämään. He pakottavat johtajat uuteen johtamistapaan tai äänestävät jaloillaan. Ikävä johtaja huomaa pian olevansa yksin rakentamassaan "impivaarassa".
Tervetuloa  uudet sukupolvet, sillä te haastatte nämä menneisyyden johtajat muuttumaan.

X-, Y- ja Z-sukupolven  työntekijöiden tavasta olla olemassa voit lukea yllämainitusta kirjasta, TAMKin julkaisussa Johtamisen näkökulmat (2010) on Piritta Kartun ja Sari Antikaisen kirjoittama artikkeli ja toukokuussa ilmestyy Kirsi Pihan ja Liisa Poussan kirja "Dialogi paremman työelämän puolesta" (Talentum). http://www.uusityöontäällä.fi on hyvä linkki aiheeseen.
Seija Telaranta

Johtamisen helmiä Druckerilta

Mitä olisi Lionel Messi tai Cristiano Ronaldo ilman heitä tukevia joukkueita? Jokainen joukkue tarvitsee tähtiä, ratkaisijoita, mutta jotta heidän kykynsä pystytään hyödyntämään joukkueen parhaaksi, tarvitaan tukea molemmilta laidoilta, takaa ja edestä.

Peter Drucker kirjoittaa tästä ilmiöstä kirjassaan "Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen" otsikolla vastavuoroiset suhteet. Organisaatiot, joukkueet ja tiimit tarvitsevat ja haluavat  tähtiä, mutta heitä ei saa jättää yksin, eivätkä he saa olla erillään muiden roolien suorittajista. Sivuroolien esittäjät tukiessaan pääroolin esittää eivät häviä, vaan he nousevat myös omassa suorituksessaan, hyötyvät noustessaan oman tasonsa yläpuolelle.

Kaksi maalia viime ottelussa

Cristiano Ronaldo ja joukkue

Suhde on kaksisuuntainen, jota johtajan tulee johtaa. Kaksisuuntaisuuden tulee toimia paitsi organisaation sisällä myös suhteessa koko toimintaympäristöön. Vastavuoroisessa suhteessa esitetään kysymyksiä ja saadaan vastauksia koko ajan. Näin ongelmat nousevat esiin luonnollisella tavalla jo siinä vaiheessa, kun ne ovat vain kiviä kengissä, joiden hoitamiseen ei tarvita ortopedia. Vastavuoroinen suhde muuttaa suuren osan ongelmista pikku hiertymiksi, jotka voidaan itse hoitaa. Suhdetta ei myöskään testata sillä, voiko se ratkaista ongelmia, vaan sillä, voiko se toimia ongelmista huolimatta. Ongelmat eivät tietenkään poistu tai muutu merkityksettömiksi, mutta ne eivät nouse sen yli, mikä on meille tärkeää.

Johtajan tehtävä on mahdollistaa, tukea ja johtaa vastavuoroisuutta organisaatiossa. Henkilösuhteet eivät ole ainoa kohde. Myös asiakkuuksia on johdettava samoilla periaatteilla ja luotava avoin pelikenttä ympäröivään yhteisöön, jonka muodostavat entiset ja  nykyiset asiakkaat sekä ei-asiakkaat. Näitä viimemainittujahan on kolmea sorttia, niitä jotka ovat aivan asiakkuuden rajapinnassa, jossain mielessä mahdollisia ja niitä, jotka eivät ole sitä edes ajatelleet. Sinisen meren strategiassa juuri nämä ei-asiakkaat ovat suuria mahdollisuuksia.

Drucker kertoo kirjassaan esimerkin suhteesta yhteisöön:

Eräällä alueella toimi kolme suurta kilpailevaa sairaalaa. Kaikki  ylistivät yhtä niistä, vaikka se oli heikoiten resurssoitu ja vähävaraisin. Sen päämääränä oli tuottaa hyvää yhteisössään. Mitä se siis teki lunastaakseen lupauksensa ja ollakseen näkyvä yhteisössä?
Parin viikon kuluttua, kun potilas oli kotiutunut sairaalasta, hänelle soitettiin ja kysyttiin, miten hän jaksaa. Jos toipuminen oli vielä vaiheessa, hänelle soitettiin uudelleen ja uudelleen. Ennen vuoden vaihdetta tälle entiselle potilaalle lähetettiin sairaalasta kalenteri, jossa oli viesti "Toivottavasti emme enää tapaa näissä merkeissä, mutta välitämme teistä yhä." Sanoma tässä  jutussa on, että sairaala kertoo tällä tavalla yhteisölle, että potilaita ei ole unohdettu hoidon päättymisen jälkeenkään.
Drucker kehottaakin palveluorganisaatioita pitämään huolta entisistä potilaistaan ja asiakkaistaan, koska sillä tavalla organisaatio parantaa asemaansa yhteisössään, toimintaympäristössään. Positiivisella, pienimuotoisella suhteiden ylläpidolla saa hyvää aikaan. Hyvä kello kuuluu kauas.....
Seija Telaranta

Info johtajakurssille 30 aikoville

Johtaminen sosiaali- ja terveysalalla, kurssi 30 alkaa maanantaina 3. syyskuuta 2012. Palkissa luettavaa on esite ja tänään olen laittanut samaan palkkiin syksyn 2012 lähiopetuspäivät. Kun katselet lukujärjestystä, sinulle konkretisoituu mitä elämä on, jos tulet johtajakoulutukseen. Siitä näet myös aloituksen kevätlukukaudella.Silloin on vähemmän lähiopetuspäiviä, enemmän kehittämistehtävän ja tuotteistamistehtävän työstämistä ja henkilökohtaista ohjausta ohjaavan opettajan kanssa.
Hakematta ei pääse ja hakuaikaa on koko toukokuu. Haku tapahtuu sähköisesti ja siitä on ohjeistus TAMKin sivuilla sekä esitteessä.
Esitteessä on myös puhelinnumerot, joista voit kysyä tarkemmin niistä asioista, jotka sinua mietityttävät. Tästä blogista voit myös lukea johtajakurssilla nyt opiskelevien sekä jo opintonsa suorittaneiden tarinoita.
Johtajakoulutuksessa opit johtamisen ydinasiat sekä verkostoidut kollegoidesi kanssa!
Tuotetavoitteena on muuttunut ammattirooli - johtajuus. Oikeaa johtajuutta, oikeaa oppimista!
Seija Telaranta

Pienet suuret teot. Opi johtamaan kehitystä

Kirjoja johtamisesta ilmestyy kuin sieniä sateella. Ja aivan kuten muussakin elämässä, helmiä löytyy harvoin. Sain nyt käsiini juuri suomeksi ilmestyneen (Talentum) Teresa Amabilen ja Steven Kramerin kirjan: Pienet suuret teot. Opi johtamaan kehitystä. Alkuperäräinen nimi on The Progress Principle. Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work.(Harvard Business Review Press)

Kirja on jo Washington Post -lehdessä valittu vuoden 2011 parhaaksi johtamiskirjaksi ja monia muitakin palkintoja on tullut. Kirja pohjautuu Amabilen, joka on Harvard Business Schoolin professori ja Kramerin, koulutukseltaan kehityspsykologi, useissa yrityksissä ja eri toimialoilla tekemään laajaan tutkimukseen. Amabile ja Kramer ovat myös aviopari.
Tutkimuskysymykset olivat: miten positiiviset ja negatiiviset työympäristöt muodostuvat ja miten ne vaikuttavat ihmisten luovaan ongelmanratkaisuun.
Saadakseen vastauksia näihin kysymyksiin, Amabile ja Kramer tutkijaryhmineen avasivat ikkunan ihmisten ajatuksiin, tunteisiin ja motivaatioihin heidän tehdessään työtään. Heitä tarkkailtiin vuosia tämän ikkunan läpi ja löytyi sisäisen työelämän rikas ja monimutkainen maailma, miten se muuttuu kun tapahtumat työpaikalla muuttuvat, ja miten se vaikuttaa   jokapäiväiseen suoritukseen. Tutkimuksessa keskityttiin työntekijöiden maailmaan, ei johtajien.

Tutkimuskohteena oli kuitenkin lähinnä tietotyöläiset, alansa ammattilaiset, sellaiset, joiden työ sisälsi ongelmanratkaisuja. Tärkein kysymys, joihin tutkittavat vastasivat oli: "Kuvaile lyhyesti yksi mieleesi jäänyt tapahtuma tältä päivältä."
Mikä sitten on sisäinen työelämä? Kirjan mukaan se on yksilön näkemysten, tunteiden ja motivaatioiden summa työpäivän tapahtumista ja tämän suhtautumisesta niihin. Sisäinen työelämä on sisäistä, koska se tapahtuu jokaisen henkilön sisällä. Sisäinen työelämä ei näy ulos, ihminen ei välttämättä edes itse huomaa sitä ja huomatessaan yrittää peitellä.  Se taas johtuu siitä, että useimmissa organisaatioissa on kirjoittamaton sääntö, että tunteita ei näytetä eikä negatiivisia tai valtavirran vastaisia mielipiteitä sanota ääneen.

Sisäistä elämää kuvataan kirjassa myös niin, että se on elämää, koska se on jatkuva, väistämätön osa jokapäiväistä kokemusta töissä. Mehän koko ajan reagoimme siihen, mitä töissä tapahtuu. Sisäiseen työelämään vaikuttavat monet asiat. Jos kotona on ollut huono aamu, vaikuttaa se työpäivään ja myös toisinpäin. Jos on ollut ikävä työpäivä, ikäviä kohtaamisia, vaikea on illalla kotonakaan vielä niitä asioita unohtaa.
                                                     

Teresa Amabile

Steven Kramer

 

Esittelen tässä kirjasta yhden sivun, jossa on sisäisen työelämän kolme avainvaikuttajaa, ne joista muodostuu positiivinen sisäinen työelämä.
Edistymisen periaate: Siihen kuuluvat pienet voitot, läpimurrot, eteneminen ja tavoitteen saavuttaminen.
Katalyytit, työtä tukevat tapahtumat: Selkeiden tavoitteiden asettaminen, itsenäisen toimivallan salliminen, resurssien tarjoaminen, riittävän ajan tarjoaminen, työssä auttaminen, ongelmista ja onnistumisista oppiminen ja ideoinnin salliminen.
Ravinteet, henkilöä tukevat tapahtumat: Kunnioitus, rohkaisu, emotionaalinen tuki ja hyväksyntä.

Oikein jäin ajattelemaan esimerkiksi tätä viimeistä kohtaa.Jokainen esimies kykenee osoittamaan näitä asioita, eikä edes maksa mitään, ihan samalla vaivalla kuin vaikenee toisen kuoliaaksi!
Minulle tämä kirja on VAU! Tutkittua tietoa suoraan hyödynnettäväksi arjessa.
Frans Johanssonin arvio kirjan kannesta: "Tämä on uskomaton kirja - rakastin kaikkea siinä. Tiedon määrä ja laatu ovat vertaansa vailla, ja päätelmät ovat järisyttäviä. Amabile ja Kramer suovat meille ennennäkemättömän katsauksen siihen, mikä todella tekee tiimeistä menestyneitä. Heidän löytöjensä pitäisi kiinnostaa aivan kaikkia." Kiinnosti minuakin, koko yö meni!
Seija Telaranta