IPhone ja Whirlpool, asiakaskokemus

Lyhyen ajan sisällä olen joutunut takuuaikana rikkoutuneiden koneiden "huoltajaksi", ikävä kyllä.

Asiakaskokemus on kuusivaiheinen. Ensimmäinen vaihe, osto, onnistui kevyesti ja yksinkertaisesti. Astianpesukoneen kohdalla hieman ihmettelin pitkää toimitusta, mutta asiat etenivät. IPhonen sai heti käteensä kun oli maksanut. Ostossa toteutuivat keskeiset kriteerit kuten yksinkertaisuus, mukavuus, riskittömyys ja ympäristöystävällisyys. Pesukone tuli ilman pakkauksia eikä mitään roskia jäänyt. Toinen asia tietysti on, mihin ja miten ne kevelevyt ja pakkaukset hävitettiin, mutta ilmeisesti asianmukaisesti. Ohjekirja oli massiivinen kaikilla maailman kielillä, joten siitä tuli paperiroskaa. IPhonessa ei tätä ongelmaa ole.
Oston jälkeinen toimitus toteutettiin hyväksyttävästi, ja käyttöönotto oli helppoa, koska oli jo kokemusta. Lisävarusteiden toimivuus on seuraava vaihe, joka sekin onnistui. Laitteet toimivat hyvin minun ympäristössäni ja tarvittavat liitännät pelittivät.

Astianpesukone alkoi takuuaikana toimia huonosti, se ei pessyt astioita puhtaaksi. Moneen kertaan puhdistin koneen ja ajoin läpi erilaisia ohjelmia, mutta mikään ei auttanut. Menin sitten takuulapun kanssa liikkeeseen, mistä se oli ostettu. Kassa oli aivan järkyttynyt, miten tulen heille lappujen kanssa. Huolto on ulkoistettu, eikä heillä ole mitään tekemistä sen kanssa. Sain puhelinnumeron, jonne voi soittaa. Tietysti ajauduin monena päivänä "asiakaspalvelussamme on nyt ruuhkaa-moodiin". Vihdoin sain asiani ajettua ja huoltomies tuli jonkun päivän kuluttua. Vanhemmalla herrasmiehellä oli oppipoika mukanaan ja vika selvisi. Sanoivat ottavansa yhteyttä maahantuojaan ja palaavansa pikimmiten asiaan. Kuukausi meni, mitään ei kuulunut. Monen yrittämän jälkeen sain  yhteyden alihankkijaan. Meillä käynyt asiantuntija oli jäänyt eläkkeelle ja jättänyt toimeksiannot mappi ööhön. Pyydettiin anteeksi ja luvattiin ryhtyä toimimaan.

Tallinnan käsityömessuilta ostettu kassi

Toistatuhatta euroa maksanut IPhone toimi kolme kuukautta. Akku tyhjeni sadasta nollaan lyhyessä ajassa. Sama juttu, menin liikkeeseen, mistä se oli ostettu. Huolto on ulkoistettu, he voivat kyllä sinne toimittaa. Jos menen itse Ruoholahteen, saan sen nopeammin. Kävelin sinne. Myyjä kysyi, tarvitsenko puhelinta huollon ajan. Tietenkin tarvitsen. Harvemmalla on monta puhelinta siltä varalta, että joku rikkuu. Puhelin järjestyi ja tiedot siirrettiin hintaan 35 €. Sain upouuden puhelimen seuraavana päivänä.  Kolme kuukautta käytetyssä oli sellainen vika, ettei voitu korjata.

Molemmista tuotteista ja liikkeistä jäi todella huono käsitys. Prosessi toimi vain puoliväliin.  Pysyvät ja uskolliset asiakkaat ansaitaan kun  prosessi on loppuun asti kunnossa. Yksinkertainen ja helppo eikä pieni hauskuuskaan olisi pahitteeksi.  Sinisen meren strategia-kirjassa korostetaan juuri kepeyttä, hauskuutta hyvän asiakaskokemuksen varmistamiseksi. Molemmissa liikkeissä tehtiin liiankin hyvin selväksi, että rikkoutuneet laitteet eivät kiinnosta. Asiakas jätettiin oman aktiivisuutensa varaan ja soittelemaan/kävelemään ympäri kaupunkia. IPhone maksoi 35 €/vrk. Kova hinta.

Kesää myös sisätiloissa

Mitä tästä opin? Ennen ostopäätöstä on luettava ja tarkistettava takuuehdot ja miten virheellisen tuotteen kanssa toimitaan. Kalliitkin tuotteet voivat rikkoutua jo alkumetreillä. Takuuasia vaatii itseltä aikaa ja näköjään rahaakin. Applelle on huono mainos, kun varapuhelimesta laskutetaan. Varsinkin, kun on uusi tuote kyseessä. Powerista ostetun astianpesukoneen loppuhuipennus ei ole vielä tapahtunut, vaikka toinen kuukausi rikkoutumisesta on meneillään.
Kesää odotellessa.
Terkuin Seija Telaranta

Humaanisuudelle on tilaus

Kim ja Mauborgne kiteyttivät uudessa kirjassaan humaanisuuden avaimeksi organisaation uudistumiselle ja menestykselle. Se on kaunis sana ja hienoa nostaa esiin puheissa, mutta mitä se ihan oikeasti on ja miten se toteutetaan?

Siniselle merelle, menestyksen polulle siirtyminen saattaa näyttää kertaheitolta vaikka se onkin aikaa vievä. Useimmiten muutos nostaa epäilyt esiin ja useimmat ottavat tiukan asenteen, " me ei ainakaan aleta, tästä ei tule mitään". Siksi johdon onkin pilkottava tavoite osiin ja edettävä askel kerrallaan. Jokainen vaihe on tehtävä houkuttavaksi ja sellaiseksi, että se tuntuu järkevältä ja tavoittelemisen arvoiselta. Pilkkomisessa on kyse myös yksinkertaistamisesta. Pilkkominen ei ole Kimin ja Mauborgnen keksintö, vaan jo Einstein käytti tätä metodia. Hänen mukaansa pilkkomalla mikä tahansa haaste peruskomponentteihin tai atomeihin ja keskittymällä ratkaisemaan yksi kerrallaan, suurinkin haaste muuttuu älyllisesti ja psykologisesti ratkaistavaksi. Onnistunut ratkaisu lisää itsevarmuutta ja tuottaa iloa ja positiivisen asenteen uusiin haasteisiin.

Pilkkomisen lisäksi tiellä humaanisuuden toteutumiselle organisaatiossa on, että johtajat luovat sellaiset olosuhteet, joissa ihmiset voivat itse omakohtaisesti oivaltaa muutostarpeet, eikä niitä anneta heille valmiina. Ihmisille tulee antaa valmiiden vastausten sijaan työkaluja, joiden avulla he voivat vetää johtopäätöksiä ja löytää merkitykset. Kuten jo aikaisemmassa kirjassaankin Kim ja Mauborgne korostavat ihmisten omia aitoja kokemuksia sekä tajunnan levittämistä pois totutuista asiakkaista niihin, jotka eivät ole vielä lähelläkään asiakkuuden solmimista.

Kevättä Kaivopuistossa

Kolmas humaanisuuden elementti on oikeudenmukainen prosessi. Sen periaatteet ovat osallistaminen, perusteleminen ja selkeät odotukset. Osallistamisella tarkoitetaan ihmisten aktiivista mukaan ottamista päätöksentekoon. Ihan omastakin kokemuksestani voin sanoa, että mikään ei raivostuta ihmisiä enempää kuin se, että he huomaavat olevansa prosessissa vain siunatakseen jo tehdyn päätöksen. Perusteleminen tarkoittaa sitä, että prosessin jokainen vaihe avataan ja selitetään kunkin vaiheen starategiset päätökset. Selvityksen avulla osallistujat pystyvät näkemään sen, että heidän mielipiteensä on otettu huomioon ja niillä on ollut vaikutus. Myös hylätyt ratkaisuehdotukset tulee avata ja perustella hyllytys. Selkeät odotukset tarkoittavat sananmukaisesti sitä, että ihmisille kerrotaan yksinkertaisesti mitä on odotettavissa, millaiset ovat roolit ja vastuut. Kun vastuuhenkilöt on avoimesti tiedossa, luo se turvallisuuden tunnetta ja uskoa tekemiseen.
Koko toiminnan liima ja vaikuttavuuden ydin on kommunikaatio. Sen avulla palaset sidotaan yhteen ja rakennetaan arvostus yhteistä päämäärää kohtaan. Kommunikaation avulla välittyy ihmisten arvostus toisiaan kohtaan. Kimin ja Mauborgnen mukaan oikeudenmukainen prosessi sivistää ihmisiä ja auttaa luopumaan toisten tuomitsemisesta ja rakentamaan luottamusta. Ihmiset avautuvat kuuntelemaan toisiaan, oppimaan ja punnitsemaan toisten mielipiteitä ja myös itse antamaan ja jakamaan kokemuksiaan.
Lähde:W.Chan Kim & Renée Mauborgne. Uusi sininen meri. Rohkeus kasvaa. Alma Talent, Helsinki 2017.

Restoran Rotermann 14

Rotermannin alue Tallinnassa on valmistumassa itsenäisen Viron 100-vuotisjuhlan kynnyksellä. Onko siellä kenties nähtävissä sinisen meren vaikutusta? Ennakkoluulottomuutta, uusia innovatiivisia tajunnan räjäyttäviä ratkaisuja, asiakkaita, jotka eivät ennen alueella käyneet. Mielestäni siellä on paljon uusia ratkaisuja. Designia, pikku kauppoja, ravintoloita, cafeterioita, melkein mitä vaan. Jokaisella ravintolalla on oma identiteetti ja monessa myös oma kauppa, josta voi ostaa mukaansa viinejä, olutta, leipää, lihaa, juustoja...Pienessä leipomo-cafeteriassa oli pitkä jono ulos asti.  Mitä siellä jonotettiin? Leipä oli loppunut ja ihmiset odottivat seuraavan arinallisen valmistumista. Ihana leivonnaisten ja leivän tuoksu levisi laajalle. Muotiliikkeet eivät olleet markettityyppisiä, vaan hyvin profiloituneita. Oli myös second hand shop, missä oli uutta ja vanhaa, minkkiturkkeja ja merkkituotteita. Hämmästyttävää oli, kun myynnissä oli myös chaneleita ja vuittoneja alle viidenkympin. Kuin roomalaisella kadulla. Tunnelma oli humaani.

Terveisin Seija Telaranta

Kylätie on hiljainen yliopistosairaalassa

Ihmisiä ei varmaan pitäisi päästää saattamaan omaisiaan sairaalakäynneille, sillä heillä on liikaa aikaa hämmästellä ja ihmetellä. Miten paljon mahtuukaan pieneen käyntiin taivastelemista. Ensimmäinen haloo oli, kun kuvausaika oli kolmiosairaalan perillä ja puolen tunnin kuluttua seuraava tornisairaalassa. Pyysin hitaasti sauvan kanssa liikkuvalle asiakkaalle pyörätuolia, jotta ei tuntitolkulla myöhästyttäisi. Tulikin reipas mies, jolla ei ollut kuin kaksi kättä ja se kuuluisa Black and Decker, ei pyörätuolia. Hetken kuluttua tuli tuolikin, mutta siitä puuttuivat jalkatuet. Tietysti aamutuimaan on hyödyllistä tehdä reisilihasharjoituksia kannattelemalla jalkojaan. Prosessi eteni, mutta tietysti mentiin väärään paikkaan.

Kohteessa, jossa oli kaksi pitkää käytävää ja suljetut ovet, oli myös yllä oleva infotiski. Sisälle pystyi himmennetyistä laseista senverran näkemään, että siellä oli ihmisiä. Kaikki luukut olivat kiinni. Asioi siinä sitten koputtelemalla ja käsimerkein. Yksi valkotakkinen liikkui käytävällä ja hän meni kysymään kopin sisäpuolelta, minne nämä asiakkaat viedään.
Odotustilassa näytti muutama asiakas istuvan, mutta koko valtavan pitkä poliklinikka oli hiiren hiljainen, yksinäinen ja kamala.

Hyvään asiakaskokemukseen kuuluu vuorovaikutus organisaatiossa työskentelevien ihmisten kanssa. Ihminen tuntee turvattomuutta ja avuttomuutta, jos paikalla olevat työntekijät ovat suljettujen ovien takana. Vaikka henkilökunta ei haluaisi itseään häirittävän, olisi paljon positiivisempaa, jos heitä voisi edes katsella. Erityisen negatiiviseksi laajoissa tutkimuksissa on todettu se, että jos ihmistä ei huomaa eikä huomioi kukaan, kun hän astuu ovesta sisään. Sairaalan kannattaisi palkata työttömiä vastaanottotyöhön, toivottamaan tervetulleeksi ja ohjaamaan oikeaan lokeroon odotustilassa. Se ei vaadi vuosien koulutusta. Tunnelman sairaalassa pitäisi olla positiivisempi, jotta ihmisten olisi siellä hyvä olla. Sen eteen pitäisi nyt ponnistella.

On vaikea ymmärtää mihin kaikkien asiakaspalvelukoulutusten anti on hukkunut, kun mitään kohotusta ei ole jäänyt käteen. Miten ylipäätään kukaan voi viihtyä noin tylsässä työpaikassa? Minulla on vieläkin koneet tiedostoja piukassa, joissa asiakaskokemuksia on tutkittu ja analysoitu, myös keinoja niiden parantamiseksi sosiaali- ja terveysalalla. Selailin niitä ja katsoin peiliin, aika masentava oli tunnelma. Näytti siltä, että on menty takapakkia ja kyynistytty. Ikävä kyllä.

Terkuin Seija Telaranta

Lähdössä siniselle merelle

Päivittäin kun mennen tullen katselee tätä mereltä tulevaa ja lähdössä olevaa laivaa, ei voi välttyä ajattelemasta, että apua - vuodesta toiseen samalla konseptilla. Ymmärrän toki, että on jotain pysyvää, mistä ei voi luopua. Mikko Alatalo, Danny tai Kaija Koo tanssittamassa kansaa, mutta yhä enemmän on matkustajia, joita on vaikea houkutella palvelujen pariin. Kassavirrat ehtyvät, kilpailu kovenee, katteet pienentyvät, tukia tarvitaan. Purjehditaan tukevasti punaisella merellä. Sillä tarkoitetaan, että toimitaan olemassa olevilla markkinoilla, joiden herruudesta monet taistelevat samoin asein. Sinisellä merellä taas luodaan markkinatilaa alueille, joilla ei ole vielä kilpailua.

Ensimmäinen asia on, että katsotaan horisontin tuolle puolen ja muutetaan käsitystä mahdollisuuksista. Punaisella merellä saattaa käytössä olla parastaminen, verrataan omaa toimintaa markkinoiden parhaimpiin ja yritetään sieltä napsia sovelluksia itselle. Tästä pitäisi vapautua ja päästä ulos, löytää oikea perspektiivi.
Toiseksi on löydettävä oikeat työkalut ja niiden käytön opastus. Yksi tärkeimmistä työkaluista on kysymysten tekeminen, kyseenalaistaminen. Uusi sininen meri-kirjassa on tästä hyvä esimerkki. Vankien määrä on lisääntynyt kaikkialla. Siihen on vastattu rakentamalla lisää vankiloita ja kun uusi valmistuu, se täyttyy saman tien. Pikkurikolliset ja suuremmat konnat ovat samassa paikassa samoin ehdoin. Sankoin joukoin myös palataan takaisin. Malesiassa määriteltiin vankeinhoito uusiksi ja eriytettiin eri tason vangit ja otettiin käyttöön armeijan tiloja pienempiä rikoksia tehneille. Heidän perheensä pidettiin tiukasti mukana ja opetusta annettiin siviiliin siirtymiseksi monipuolisesti. Vangeilla oli myös yritystoimintaa, josta heille tuli omaa rahaa siiviiliä varten. Vanhat toimintamallit kyseenalaistettiin ja luotiin kokonaan uusi kulttuuri, sininen meri.

Pienelle Akulle turvallisuus on tärkeintä.

Kolmas osatekijä koskee prosessissa olevia ihmisiä. Heidän on aidosti oltava mukana, muuten uudistukset eivät toteudu eikä siniselle merelle päästä koskaan. Kim ja Mauborgne luettelevat kirjassaan vaikeuksia, joita organisaatioissa voi olla. Ne voivat olla kognitiivisia, koska ihmiset pyrkivät omistautumaan tutulle ja turvalliselle. Poliittiset syyt juontavat juurensa toimialarajoihin ja rakenteellisiin siiloihin, mitkä esimerkiksi sosiaali- ja terveysalalla ovat edelleen muureina järkevälle toiminnalle kaikilla tasoilla.
Kimin ja Mauborgnen tutkimusten mukaan yleisimmin muutosprojektit epäonnistuvat kahdesta syystä: Strategian suunnittelu ja toteutus ovat irrallaan toisistaan, strategia ei ole jalkautunut. Toinen syy on, että muutoksessa keskitytään rakenteisiin ja jätetään huomioimatta tunteet ja psykologiset tekijät. Muutos tapahtuu, jos prosessin aikana ihmiset otetaan huomioon, pelot ja epävarmuus otetaan vakavasti, heitä kohdellaan arvokkaasti ja heidän tarpeillaan on merkitystä. Kim ja Mauborgne kiteyttävät tämän yhteen sanaan humaanisuus.
Kevätterkuin Seija Telaranta

Murhajuttujen ja oikeussalien jälkeen Uudelle siniselle merelle

Uskomatonta, mutta totta. Olen viettänyt yli puoli vuotta syvällä ruotsalaisessa rikosmaailmassa ja lukenut valtavan määrän dekkareita. Monista niistä on oppinutkin yhtä ja toista. Vaikka asun Venäjän suurlähetystön kupeessa ja yhdessä Suomen vartioiduimmista paikoista, katson portista ulos mennessäni joka suuntaan ja rekisteröin ketä on liikkeellä. Maalla metsän siimeksessä ja Verisuren järjestelmä turvana mietin toimintatavat, jos joku tulisi yllättäen murtovarkaisiin. Olen tarkkana Tallinnassakin ihan dekkarityyliin. Olin taas tänään menossa ostamaan uutta jännitystä. Osuinkin uutuuksien hyllyyn ja siellä se oli: W. Chan Kimin ja Renée Mauborgnen Uusi sininen meri. Rohkeus kasvaa. Alma Talent 2017.

Lukijoissani tuskin on ketään, joka ei muista johtamisen taivaan räväyttänyttä Sinisen meren strategia-kirjaa, joka ilmestyi 2005. Uuden tekijät ovat samat professorit. Ensimmäistä kirjaa on myyty yli 3,6 miljoonaa kappaletta ja se on käännetty 44 kielelle.
Puhdistaudun rikosten syövereistä ja aloitan  elämän Uudella sinisellä merellä. Kuulemisiin ja tervetuloa takaisin blogini pariin.
Terkuin Seija Telaranta

Hoitajat ansaitsevat hyvää johtamista

Helsingin Sanomien pääkirjoituksessa 1.8.2017 oli tämä sama otsikko. Kirjoituksessa viitattiin ongelmiin Kuopion yliopistollisen sairaalan päivystyksessä sekä lukuisiin kanteluihin, mitä aluehallintovirasto on vastaanottanut sairaalan huonoista työoloista. Työn kuormittavuus on räjähtämispisteessä ja se on myös suurin syy alalta poistumiseen. Ongelmia on työn organisoinnissa, roolijaossa, työnjaossa; yksinkertaisesti kaikessa, mihin johtamisella voidaan vaikuttaa.
Järkyttävintä tässä ilmeisen aiheellisessa kirjoituksessa oli minulle se, että samat tekstit olisi voitu kirjoittaa jo parikymmentä vuotta sitten.

Sosiaali- ja terveydenhuollon johtajien kouluttajana minusta tuntuu tosi pahalta, kun mielestäni hoitotyön johtajat ja esimiehet kyllä osaisivat johtaa, jos siihen annettaisiin mahdollisuus organisaatioissa. Myös hoitoalan koulutus ja oma henkilöstö on esteenä aidolle johtamiselle. Olen jo vuosikausia nostanut keskustelun hoitoalan johtajien nimikkeistä. Ne eivät tue alan johtajien johtajiksi profiloitumista. Osastonhoitaja on edelleen yleinen nimike, joka vesittää johtajuutta. Monet hoitoalan teoreetikotkin esittävät, että johtajuus nousee hoitotyön ytimestä, hoivasta, huolenpidosta, vuorovaikutuksesta, tukemisesta ja lohduttamisesta. Hoitotyön johtaminen on jotenkin erilaista kuin johtaminen muun alan organisaatioissa.

Roomalaiset keksivät vesijohdon, mutta eivät lattiakaivoa

Johtamisen ydinasiat missä hyvänsä organisaatiossa ovat työn ja toiminnan johtaminen, henkilöstön johtaminen, osaamisen johtaminen ja talouden johtaminen. Kullakin päätehtävällä on alaotsikoita, jotka ovat opeteltavissa. Henkilöstön johtamiseen kuuluu työn analysointi ja kuhunkin tehtävään sopivan henkilöstön valitseminen arvioinnin perusteella. Henkistä pääomaa, osaamisen laajentamista ja syventämistä sekä uusien tehtävien opettelua tulee myös johtaa. Osaamista tulee arvioida jatkuvasti ja huolehtia siitä, ettei ammattitaito kapeudu niin, että henkilöstö ei ole liikuteltavissa tietyltä osastolta toiselle. On tosi surullista syntyä, kasvaa ja kuolla ammatillisesti samalla osastolla, samalla palkalla alusta loppuun. Hoitotyössä kuten muissakin töissä, on perustehtäviä ja erikoisosaamista vaativia tehtäviä. On hyväksyttävää, jos hoitaja haluaa työskennellä perusosaamisella, mutta ei siitä pidä maksaa samaa palkkaa kuin erikoiskoulutetulle ja ammattiosaamisensa jatkuvasti uudistavalle. Olen usein kirjoittanut muistoja Pariisin Amerikkalaisesta sairaalasta (American Hospital of Paris), jossa jo parikymmentä vuotta sitten hoitajilla oli osaamisperustainen palkkaus. Korkeinta palkkaa sai hoitaja, joka oli laajasti käytettävissä eri yksiköissä.

Tunnelmaa Roomassa, 40-asteen helteessä

Ihmettelen myös sitä, että hoitajien työvuorosuunnittelu ei ole kehittynyt lainkaan. Epäsäännöllinen kolmivuorotyö syö sekä hoitajaa että perhettä. Maailmalla on monenlaisia systeemeitä, miten työvuoroja tulisi kehittää huomioiden sekä potilaiden vaatimukset että hoitajien jaksaminen. Pariisissa oli hyvin tarkasti analysoitu potilaiden eri vuorokaudenaikaiset tarpeet. Pääpaino tehoyksiköitä myöden oli hoitotoimien keskittäminen päiväsaikaan, iltapäivät olivat "vapaa-aikaa" ja yöt nukkumista varten. Yövuoroihin sijoitettiin opiskelijat ja ammatillisesti alemmalla tasolla olevat, koska vaateetkin olivat pienemmät. Minusta se toimi erinomaisesti.

Helsingin Sanomien pääkirjoituksessa nostettiin esiin myös se, että hoiva-alalla on vaikea analysoida ja parantaa työn tuottavuutta. Vaikeaa tai ei, mutta mahdollista se on. Hoitotyöstä ymmärtääkseni puuttuu lähes kokonaan avustava henkilöstö. Lähihoitajan ja sairaanhoitajan osaaamisessa ei ole isoa eroa. Avustava henkilöstö pystyisi tekemään paljon ja säästämään korkeammin koulutettuja vaativampiin tehtäviin. Ammattiosaamisen tuhlausta on vielä paljon. Aika vahvana elää slogan "hoitajalle kuuluu kaikki".

Meidät kuljetti Roomassa lentokentälle elegantti taksimies, itsevarma komistus. Paideia sairaalaa ohittaessamme kerroimme, että ollaan työskennelty siellä jokunen vuosi sitten. Hän otti rahapussistaan esiin kortin, joka oli sairaanhoitajan kuvallinen henkilökortti. Hän sanoi, että vuoroin hän ajaa taksia ja vuoroin tekee leikkausalihoitajan työtä eri sairaaloissa. "Olisi tyhmää jäädä yhden kortin varaan ammatillisesti, kun Roomassakin on tosi huonot ajat." Lisäsi vielä, että on superhienoa ajella lähes tyhjillä moottoriteillä, kun roomalaiset itse ovat poistuneet lomille ja jäljellä on vain turisteja. Parilla sormella siinä pyöritteli mersun rattia ja toisella chattaili puhelimessa.

Arrivederci Rooma!

Mukavaa viikonloppua, Suomi on ihanan raikas maa. Terkuin Seija Telaranta

Pienikin virhe voi olla iso vahinko

Tänään ei ole kiva olla Toyotan tallin alihankkija, kun selvisi, että suomalaisten supervoitto Jyväskylän MM-rallissa kaatui alihankkijan virheeseen. Ilmeisen pieni virhe, mutta varmaan oli viimeinen työ Tommi Mäkisen johtamalle tallille. Luotto työn laatuun meni kerrasta. Tämä on vain yksi esimerkki, mutta jokaisen johtajan tulisi ottaa siitä opikseen. Henkilöstön työn laatua on valvottava herkeämättä. Tilastot ja tulokset voivat näyttää loistavilta ja kassavirta positiiviselta, mutta joku voi huomaamatta ihan ruohonjuuritasolla keikuttaa laivaa vakavasti.

Minulla oli tällä viikolla juuri sellainen tapahtuma, joka sai minut katsomaan isoa toimijaa ihan uusin silmin. Olen katsonut yritystä positiivisin silmälasein enkä ole nähnyt pintaa syvemmälle. Isoja kauppoja, isoja voittoja ja myös henkilöstöllä hyvät oltavat ja mahdollisuus osakkeisiin. On hieno saavutus, jos yritys tekee solkenaan uusia valtauksia ja organisaatiot yhdistyvät ilman että paha kello kumajaa.  Yhdessä yksikössä tapahtui keväällä paha hoitovirhe, mutta sekin onnistuttiin hiljentämään varsin kohtuullisesti tyyliin aina joskus tapahtuu näin tilastollisena luonnonlakina. En tiedä minkälainen prosessi virheen johdosta käynnistyi, mutta pakko todeta, että toiminta ei koskaan saa jatkua ennallaan ison virheen jälkeen. On pysähdyttävä ja aloitettava puhtaalta pöydältä.

Silmän sisäinen infektio kaihileikkauksen jälkeen on superharvinainen, oli silloinkin, kun kaihi leikattiin tyyliin veitsi viiltää. Kun sellainen sattui, kaikki leikkaukset lopetettiin kuukaudeksi, joka ikinen lattiakaivo tutkittiin ja meidät henkilöstön jäsenet. Sairaalan ullakon puluyhdyskunta hävitettiin, pääsy sinne suljettiin ja koko ilmanvaihtosysteemi muutettiin. Aloitettiin puhtaalta pöydältä uusin asentein. Jokainen tunsi vastuuta omasta tavastaan tehdä työtä, vaikka yhtä syyllistä ei löydetty eikä nimetty. Työn taso, arvostus ja merkitys parani.

Terveydenhuollon yrityksiä, niin yksityisiä kuin julkisiakin on tarkasteltava paljon syvällisemmin kuin mitä nyt tapahtuu. Toimintakulttuuri ei näy pelkästään palvelua ostavalle asiakkaalle. Se näkyy välillisille yhteistyökumppaneille, pienille alihankkijoille ja tavaran toimittajille. Meillä keskussairaalan ensiavun henkilöstöllä oli tapana ennakoida potilaan tulokuntoa sen perusteella, mistä terveyskeskuksesta hänet lähetettiin. Joissakin potilaat oli huolellisesti tutkittu ja saatettu matkaan, toiset taas kävivät toteamassa ambulanssin ovelta, että nokka keskusairaalaan.  Saimme paljon epävirallista infoa myös siitä, minkälaista elämää terveyskeskuksissa oli, kun ylilääkärit kävivät parin kuukauden tutustumisjaksoilla meillä.
Niin, minkälainen käyntikortti minä olen organisaatiolleni?

Kesäterkuin Seija Telaranta