Tietoisesti paras

Jim Collinsin  ja Morten T. Hansenin kirja vuodelta 2013 (Talentum) on nimetty kuten tämän kirjoituksen otsikko. Maailman johtajat ovat vaihtuneet ja vaihtumassa.  Moni on ihmetellyt, mistä näitä kummallisia tyyppejä löytyy raskaisiin saappaisiin, johtamaan suurvaltoja ja maailmanlaajuisia  yrityksiä. Sekä sosiaalinen että perinteinen media ovat pullollaan ällistystä ja kauhistusta. Trump on puheenaihe päivittäin siellä missä kaksi tai kolme kokoontuvat. Nyt jo kyllästymiseen saakka. Ehkä onkin kohottavampaa tarkastella sitä, mistä ja minkälaisilla prinsiipeillä pongahtavat johtoon menestyjät. Ne, jotka vievät eteenpäin kansakuntia ja tuottavat hyvää yksittäisille kansalaisille, luovat toivoa ja hyvinvointia työntekijöilleen ja heidän perheilleen.

Collins ja Hansen lähtivät tutkimuksissaan liikkeelle tietysti menestyvän johtajan lapsuudesta ja kasvuympäristöstä. Päätelmä kuitenkin oli, että menestyjä voi olla peräisin sekä huonoista että hyvistä oloista. Perheestä, jossa ruoka ja vaatteet olivat ylellisyyttä, ponnistanut huippujohtaja kuvasi elämäänsä näin:"Kun lähtee vaatimattomista oloista, oppii keskittymään oleelliseen. Tiedän, millaista on elää ojassa, joten minua ei hetkauta toitotus maineesta ja rikkauksista." Itsekuri kehittyy niin, että sen avulla voittaa myöhemmin kaikki vastukset. Huippujohtajia kasvoi myös hyvin etuoikeutetuissa ja varakkaissa perheissä. Heillä oli kuitenkin monenlaisia kokemuksia taustallaan. Pettymyksiä ja epäonnistumisia. Niiden karaisemina he kasvoivat ja päätyivät huipulle.

Kultaisen karhun voittaneen Aki Kaurismäen saapumista punaiselle matolle odottamassa.

Jotain sentään löytyi. Johtajat, joiden johtamat yritykset ylittivät monipuolisesti tarkasteltuna vähintään kymmenkertaisesti tavoitteensa yhdisti ensinnäkin tinkimätön kurinalaisuus. He pitivät johdonmukaisesti kiinni arvoistaan, päämääristään, asettamistaan tavoitteista ja myös valitsemistaan menetelmistä. Voidaan sanoa, että he olivat tiukasti yhden asian ihmisiä ja etenivät valitsemallaan tiellä. Liikkeellä on nyt sekä valtakunnassa että kaupungeissa soutamista ja huopaamista. Tehdään päätöksiä, muutetaan ja perutaan niitä. Tämän tutkimuksen valossa se on tuhon tie.
Toinen menestyjiä luonnehtiva piirre oli kokemusperäinen luovuus. Tällä tarkoitetaan sitä, että ensisijassa uskotaan kokemusperäiseen näyttöön, ei tukeuduta toisiin ihmisiin, perinteisiin, auktoriteetteihin tai vertaishenkilöihin. Lisäisin vielä konsultteihin. Menestyjät luottivat välittömiin havaintoihin, käytännön kokeiluihin ja omiin simiin. Voidaan sanoa, että he tekivät ratkaisuja vahvalta empiiriseltä pohjalta.

Hyvätkin pisteet saanut ravintola pitää itse kokea. Dóttir Berliinissä

Kolmanneksi menestyvä johtaja on äärimmäisen valpas. Erityisesti se korostuu siinä, että he ovat hereillä juuri silloin, kun menee hyvin eivätkä vaivu mukavuusalueelle. He seuraavat pieniä signaaleja herkeämättä ja laskevat merkkejä yhteen ja "ristiintaulukoivat". Kun ne jättää huomiotta, kaatua voi isokin laiva kuten Nokia. Olisi kannattanut istua kahviloissa ja seurata, minkälaisilla kännyköillä trendikkäissä paikoissa keskusteltiin. Simpukoilla!

Berliinistä innostuneena, terkuin Seija Telaranta

Ylennä talon sisältä

Sunnuntain Hesarissa konsultti Kari Kasanen arvioi Jim Collinsin johtamisen alan kirjaa "Good to Great" (2001), suomeksi "Hyvästä paras" vuodelta 2006, yhdeksi tärkeimmistä muutosjohtajan käsikirjoista. Olen samaa mieltä, se on hieno klassikko, jota lukemalla löytää aina jotain uutta.  Toistakymmentä vuotta myöhemminkin kirja tarjoaa vastauksia nykypäivään. Juuri tästä kirjasta on peräisin myös paljon käytetty "siiliajattelu", jolla Collins tarkoittaa sitä, että organisaatiossa tulisi keskittyä omaan vahvuuteen, tärkeimpään osaamiseensa eikä hajottaa voimavaroja rönsyihin. Tässä verrataan siiliä kettuun, joka ottaa kaikki mahdolliset asiat huomioon. Siiliajattelu ei suinkaan ole jäänyt vaille kritiikkiä. Kaikkia munia ei pidä panna yhteen koriin, ei yksittäisen ihmisen eikä yrityksenkään. Siinä yksi kriittinen toteamus.

Talentum 2004

Samaan genreen kuuluu pari vuotta aikaisemmin Suomessa julkaistu Jim Collinsin yhdessä Jerry I. Porras'in kanssa kirjoittama kirja "Pysy parhaana. Kestäväksi kehitetty". Nimensä mukaisesti jo tässäkin kirjassa vahvistetaan sitä, että jokaisessa yrityksessä tulisi vaalia ja vahvistaa ydinarvoja ja perustehtävää, mutta samanaikaisesti johtaa muutosta ja hakea uusia toimintamalleja.

Samassa hengessä kirjan mukaan tulisi myös suunnitella ja tehdä ratkaisuja johtajia valittaessa. Ylin johto vaikuttaa merkittävästi jokaisen työntekijän arkeen, vaikka  johtaja olisi etäällä. Johtajaa on siksi tarkkailtava ja arvioitava; onko hänen vaikutuksensa oikeanlainen suhteessa vaalittavaan ytimeen ja muutokseen. Mielenkiintoinen havainto kirjoittajien tutkimuksissa on, että visionääriset, menestyvät organisaatiot valitsevat toimitusjohtajan talon sisältä kuusi kertaa todenäköisemmin kuin verrokkiyritykset.Visionääristen yritysten ja verrokkien välinen suuri ero ei ole johtajuuden laadussa vaan johtajuuden jatkuvuudessa. Jos on pakko hakea johtaja ulkopuolelta, pitäisi keskittyä löytämään sellainen, joka sopii perusideologiaan. Merkityksellistä ei ole johtamistyyli eikä tietynlainen johtajatyyppi.

Joulun tulo etenee ikkunalla 

Visionäärisenä organisaationa tai yrityksenä on vaikea pysyä, yhtä vaikeaa kuin päästä siihen statukseen. Pysymistä helpottaa, kun johtajat palkataan talon sisältä. Rekrytointi on pitkäjänteinen prosessi, joka edellyttää suunnittelua ja valmistautumista. Tukholman suurissa sairaaloissa esimerkiksi oli jo yli kymmenen vuotta sitten systemaattinen johtajien koulutusohjelma, johon valittiin potentiaaliset tulevat johtajat kouluttautumaan tuleviin johtotehtäviin. Ympyrä pyöri myös toisinpäin. Kun sinut valittiin johtajaksi, samalla alkoi myös valmistautuminen johtajapestin jälkeiseen elämään. Johtaminen on niin raskas tehtävä, että sitä ei voi tehdä koko elämäänsä vaan välillä on haettava motivaatiota ja osaamisen syventämistä muissa tehtävissä myös omassa organisaatiossa. Kliininen työ, opetus ja  tutkimus nähtiin mahdollisina vaihtoehtoina.
Missään organisaatiossa ei ole kyse vain tästä päivästä ja miten selvitään muutoksessa. Ratkaisevaa menestyksen kannalta on, miten onnistutaan  seuraavien sukupolvien aikana. Tärkeän sillan muodostavat johtajat ja heidän osuva valinta.

Mukavaa joulun odotusta, terkuin Seija Telaranta

Onnekkuus ja paremmuus

Jim Collins & Morten T. Hansen

Jim Collinsilta on ilmestynyt useita menestyneitä johtamisen alan teoksia viime vuosina. Niistä mainittakoon Hyvästä paras ja Pysy parhaana. Juuri nyt on tullut painosta kuvan kirja. Ja kun olen aikaisemmatkin lukenut, oli pakko tutustua myös tähän viimeisimpään. En fanita Collinsin kirjoja mitenkään erityisesti, mutta jokaisesta on jäänyt käteen jotakin. Niin tästäkin. Kirja perustuu yhdeksän vuoden tutkimusprojektiin, joka tarjoaa tieteellistä analyysia, päätelmiä ja todella mielenkiintoisia tarinoita, jotka ihan oikeasti kiehtovat."Tapahtumapaikkana" on epävarma ja kaoottinen nykyaika, todellisuus, jossa ihmiset ja organisaatiot nyt elävät.
Jos olisin aloittamassa jotain johtamisen alan tutkimusta, nappaisin tästä kirjasta siinä käytetyn tutkimusmetodin, joka on selvitetty aivan riittävällä tarkkuudella, jotta sitä voisi käyttää oppaana. Metodi perustuu yhteensovitettujen (kaltaistettujen) tapausparien vertailuun. Valitaan siis keskenään vertailukelpoisia organisaatioita, jotka eroavat toisistaan jossain tärkeässä ulottuvuudessa. Tässä kirjassa se oli menestyminen pitkällä aikavälillä.Kuhunkin pariin valittiin seitsemän yritystä, jotka olivat selvinneet turbulenssissa hyvin ja vastinpariksi (verrokiksi) yritys, jonka lähtökohdat olivat vastaavat, mutta tulokset vain keskinkertaisia jos sitäkään.

Pientä eroa?

Johtajilla, jotka onnistuivat pitämään yrityksensä pinnalla vaikeina aikoina, havaittiin kolme keskeistä käyttäytymispiirrettä, jotka erottivat heidät heikommin menestyvistä vertailupareistaan.

• Tinkimätön kurinalaisuus. Menestyjät pitivät johdonmukaisesti kiinni arvoistaan, omaksumistaan päämääristä, itse asettamistaan standardeista ja valitsemistaan menetelmistä.
• Kokemuslähtöinen luovuus. Kun oltiin epävarmuuden tilassa, menestyvä johtaja ei tukeutunut toisiin ihmisiin, perinteisiin, auktoriteetteihin tai vertaishenkilöihin, vaan hän luotti kokemukseen ja sen tuottamaan näyttöön. He tekivät rohkeita ja luovia ratkaisuja vankalta kokemusperäiseltä pohjalta. 
• Rakentava vainoharhaisuus. Hyvinäkin aikoina johtaja on valpas.Hän seuraa ilmiöitä ja haistelee tuulia, jotta ei tule yllätetyksi. Hän ei pelkää vaan valmistautuu, tekee varasuunnitelmia, puskureita ja turvamarginaaleja. Kun hyökyaalto tulee, sen tuhojen estämiseksi on jo paljon tehty.

Onneakin tarvitaan..

Minua viehätti kirjassa erityisesti myös kappale nimeltä Onnekkuus.  Kuinka paljon on kiinni siitä, että on huolellisesti varautunut ja valmistautunut, vai riittääkö se, että luottaa onneensa. Collins määrittelee onnekkaaksi tapahtuman, joka täyttää kolme ehtoa; ensinnäkin jotain hyvää voi tapahtua ilman, että toimijoilla on osaa tai  arpaa, tapahtumalla voi potentiaalisesti olla sekä hyviä että huonoja seurauksia tai että tapahtuma on sellainen, että sitä ei olisi voinut ennakoida. Onnekkuudessa on lisäksi kaksi astetta: Puhdas onni on tapahtuma, joka on täysin riippumaton siitä, mitä yrityksessä on tehty tai osittainen onni, jossa tapahtumat ja niiden kulku ovat suuressa määrin, mutteivat kokonaan ruiippumattomia siitä, mitä yrityksessä on tehty.

Onni on hyvä sadonkorjuusää

Oli kuinka oli, aina kannattaa luottaa myös onneen. Onni oli sekin, että sain nämä kauniit kuvat ystävältäni Faina Kanervalta, joka on juuri palannut Myanmarista. Matkalla hän oli ottanut monta "rullaa" aivan upeita otoksia, jotka nyt tulevat lukijoiden iloksi talven keskelle. Kiitos Faina!
Seija Telaranta

Heikko johtaja pilaa koko organisaation

Monet tutkimukset aina keskiajalta saakka ovat nostaneet esille, että mitä vahvempi johtaja on, sen paremmin organisaatio voi. Sekä taloudellisen menestyksen että henkilöstön näkökulmasta. Vahva johtaja on kuin naarasleijona, joka antaa vapauden ja vastuun.  Vasta kun on todellinen aihe, hän puuttuu asioiden kulkuun.Sillä tavalla hän kasvattaa laumastaan vahvan, jossa yksilöt selviävät senkin jälkeen kun heillä ei ole emon turvaa. Kun johtaja taas on heikko, koko laumasta tulee epävarma. Mistä sitten tunnistaa kummasta on kysymys juuri minun kohdallani? Onko esimieheni vahva vai heikko?
Kauppalehdessä oli eilen artikkeli, jossa valotettiin elämää heikon johtajan organisaatiossa.
Linkki artikkeliin
Ongelma on usein siinä, että ei tunnisteta sitä, että nyt on kyse heikon johtajan syndroomasta. Heikko johtaja nimittäin ei itsekään  tiedosta sitä, että ei olekaan vahva vaan päinvastoin. Hän tietää itse mielestään kaiken paremmin kuin muut ja esiintyy "enempi osaajana". Hän ei ota neuvoja vastaan eikä tietenkään ymmärrä eriäviä mielipiteitä. Jos yrittää esittää jotain vastakkaista, varsin pian huomaa, ettei sitä noteerata millään tavalla. Tällaisen kaikkitietävän heikon johtajan vetämät kokoukset ovat hyvä esimerkki tästä. Esityslistat tulevat myöhään ja ovat epämääräisiä, juuri sillä tavalla, että henkilöstö ei ehdi joko perehtyä tai muodostaa kantaansa. Ollaan yksinpuhelun kulttuurisssa.

Niccolo Macchiavelli 1469-1527

Jo Macchiavelli keskiajalla kehotti hallitsijoita olemaan vahvoja joukkojensa edessä. Vaikka hallitsija näyttäisikin "pahalta", voi hän johtaa maansa ja kansalaiset turvallisuuden ja hyvinvoinnin tilaan. Hänen tulee aina toimia maltillisesti, viisaasti ja ihmisiä arvostavasti. Heikko johtaja ei juuri kykene kohtaamaan henkilöstöään arvostavasti.
Heikon johtajan toinen tunnuspiirre on, että hän on aina kiireinen. Se osoittaa paitsi sen, että hän ei osaa johtaa itseään myös, että sillä tavalla hänen ei tarvitse pysähtyä henkilöstönsä kanssa keskustelemaan. Hän ei koskaan tule spontaanisti kysymään, mitä teille kuuluu, kuinka voitte eikä häntä nähdä työympäristössä rauhallisesti kulkemassa.
Heikon johtajan kolmas piirre on, että hän näkee muissa huonoa, ei sitä hyvää, mitä meistä kaikista ainakin joskus löytyy. Hän etenee uhkakuvien ja epäonnistumisten kautta ja hänelle tuottaa suurta hämennystä, jos joku näyttävästi onnistuu. Sosiaalista mediaa seuranneena olen usein lukenut sanoisinko uuden kulttuurin esimiesten juttuja, joissa he kehuvat henkilöstönsä saavutuksia.  Nostavat heidät esiin eivätkä itseään. Siis nämä vahvat johtajat, joiden ei tarvitse pönöttää.

Vahvoista johtajista voi ottaa oppia

Kaikilla asioilla on monta puolta, harvoin vain yksi oikea tapa. Heikolle johtajalle on tyypillistä, että hänelle elämä on vain joko tai, on-off, eikä mitään siltä väliltä. Bill Clintoninkin ohje hallinnossaan oli, että aina piti hakea sitä kolmatta vaihtoehtoa, ei tyytyä kahden vastakkaisen mielipiteen kompromissiin, sillä se pysäyttää kehityksen. Clintonhan oli vahva leijona-johtaja.

Heikon johtajan johdolla organisaatio pysähtyy, taantuu ja henkilöstö uupuu.  Jim Collins toteaa kirjassaan Parhaasta pohjalle vai vahvana eteenpäin (Talentum 2010) seuraavasti: "Organisaation taantuminen on kuin vähitellen etenevä sairaus: alussa vaikea tunnistaa mutta helpompi parantaa - myöhemmin diagnoosi on helppo mutta parantaminen työlästä. Myös yritykset ja instituutiot voivat näyttää vahvoilta vaikka ovat jo sisältä sairaita ja alkavan kriisin partaalla."

Johtajan kannattaa analysoida itseään myös heikkouden näkökulmasta vaikka peilistä katsoisikin kova kundi/leidi.
Seija Telaranta