Terveydenhuollon johtamisessa on vielä paljon parantamista

Henry Mintzberg on jälleen nostanut esiin terveydenhuollon johtamisen ongelmia laajassa artikkelissaan Managing the myths of health care. Eikä ihme. Terveydenhuollossa ja sen johtamisessa  on ongelmia kautta maailman. Ollaan vielä kaukana yleispätevästä hyvästä tavasta toimia. Se, mikä toimii jossain maassa ja kulttuurissa, ei ole monistettavissa toiseen. Yhdysvalloissa ja Kanadassakin on isot erot, vaikka liki ollaankin. Kaikkialla maailmassa tasapainoillaan myös julkisen ja yksityisen sektorin rooleista terveydenhuollon järjestäjänä.

Julkisen sektorin vahvuus on kansalaisten tasavertaisuuden edistäminen ja yhdenvertaiset mahdollisuudet saada hoitoa sitä tarvitessaan. Samalla julkinen sektori omatessaan laajan vallan palveluiden tuottamiseen ja ylläpitämiseen kontrolloi järjestelmää ja kansalaisia raskaalla kädellä. Toiminta on ylhäältä ohjattua ja valinnan vapaus on heikko. Yksityisellä sektorilla on joka puolella maailmaa myös rooli palveluiden tuottajana. Asiakas saa valita sekä organisaation että hoidon antajan varsin laajasti. Palvelun täytyy olla tehokasta ja laadukasta, sillä vain siten se pystyy tuottamaan omistajilleen voittoa, kuten kaikessa muussakin liiketoiminnassa. Yhteiskunnan kontrollilla on sanansa sanottavana ylimpänä valvojana esimerkiksi lainsäädännön kautta. Yhteiskunta toimii myös palveluiden ostajana, kuten Suomessa ja Ruotsissa laajasti tapahtuu. Valvontaa toteuttavat yksityisellä sektorilla myös vakuutusyhtiöt, sillä heidän intressinsä ovat sekä omistajina että ohjaajina omien verkostojensa palveluiden pariin, tuoreena esimerkkinä Suomessa vakuutusyhtiö Pohjolan sairaalaverkosto.

Ratikkaverkostoa Tallinnassa

Henry Mintzberg sekä aikanaan myös Peter Drucker nostavat tasavertaiseksi toimijaksi kolmannen sektorin (plural sector), jonka perimmäinen idea on toimia voittoa tavoittelemattomasti, mutta eettisesti ja ammatillisesti korkeatasoisesti. Korkein hoidon laatu onkin saavutettu riippumattomissa kolmannen sektorin sairaaloissa. Mintzberg pitää tärkeänä, että kullakin sektorilla on selkeä identiteetti, jolloin ne pystyvät parhaiten palvelemaan yhteistä hyvää ja tuottamaan palveluita monipuolisesti. Mintzberg korostaa uudessa artikkelissaan kolmannan sektorin tehtävää myös tutkimuksen tekijänä. Insinöörimäisen mittaamisen sijaan tulisi pyrkiä arvioimaan tuloksia ja valintoja monipuolisemmin ja syvällisemmin.
Julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin tasapainoilun lisäksi taiteillaan myös näyttöön perustuvan ja kokemukseen perustuvan valinnan ja toiminnan kanssa. Asiantuntijoiden kokemusperäisellä tiedolla ja taidolla tulisi olla merkitystä näyttöön perustuvan tiedon rinnalla. Iso kysymys on myös suurien ja pienien toimijoiden välillä. Suomessa ollaan nyt vahvasti siirtymässä isoihin toimijoihin, yhdistetään kaikki mikä suinkin voidaan isoiksi kokonaisuuksiksi. Tutkimukset puhuvat kuitenkin monipuolisuuden puolesta ja siitä, että asiakkaat kokevat parhaimmiksi pienet yksiköt, jotka on pystytty varustelemaan nykyaikaiselle tasolle. Eli asiakkaan mielestä pieni on kaunista. Terveydenhuolto on hyvin pirstaleista,  tarkastellaan sitä yhden ison toimijan näkökulmasta tai toimijoiden yhteistyön suhteen. Seinän takana ei tiedetä, mitä toinen tekee. Keskeinen asia terveydenhuollon johtamisessa on koordinoinnin ja yhteistyön terävöittäminen kaikilla tasoilla.

Kadriorgin puisto syysasussa

Yhteenvetona Mintzberg nostaa terveydenhuollon johtamisen kulmakiviksi seuraavat:

• Terveydenhuollon hallinnon ja työntekijöiden välisen kuilun kaventaminen. Hallinnon tulisi keskittyä henkilöstönsä tukemiseen ja ohjaamiseen oikealle tielle, yhteisen päämäärän saavuttamiseen kontrolloinnin sijasta. 
• Yhteistyön olisi saatava toimimaan paremmin kaikkien osapuolten kesken. Harmonia on tavoiteltava tila.
• Ihmisen mittakaava on kaikista tärkein. Sen tulisi ohjata oikeisiin ratkaisuihin selkeämmin kuin talouden.
• Julkisen, yksityisen ja komannen sektorin roolien selkiyttäminen.
• Tasa-arvon, tehokkuuden ja laadun harmonian löytäminen. 

Ongelmia on helppo listata, mutta mistä löytyvät ratkaisut ja niiden tekijät? Päivän uutiset Taysin henkilöstökyselyn tuloksista kertovat karua kieltään siitä, miten kaukana johto on henkilöstöstä. Gappiä on!
Virkistykseksi valoa presidenttiparista, joka luo ympärilleen positiivista tunnelmaa.

Viimeinen valtio-vierailu illallinen 

Teemalla heitä tulemme vielä kaipaamaan. Terveiset aurinkoisesta Tallinnasta Seija Telaranta

Arkistojen aarteita

Ilma on taas ollut sakeana tarinoita huonoista johtajista ja johtamisesta. Aika järkyttävää on ollut lukea nostoja eläköityneiden päättäjien ja virkamiesten käsityksistä vallan huipulla olleista poliitikoista ja kollegoistaan. Ei ole näköjään ihme, että maan talous on huonossa tilassa, kun ainoa kunnon mies valtiovarainministerinä Raimo Sailaksen mukaan on ollut Iiro Viinanen. Hänen jälkeisestään ajasta ei ole mitään hyvää sanottavaa. Hänen mukaansa oli myös luojan lykky, että Anneli Jäätteenmäki sai ne faksit, koska hänessä ei ollut ainesta selviytyä pääministerinä. Niinistöä Sailas kuvaa arvaamattomaksi ja etäiseksi myrskyn merkiksi.

Ihmettelen sitäkin, eivätkö poliittiset johtajat saa mitään perehdytystä tai ohjausta johtaa omaa hallinnonalaansa ja ministeriönsä henkilöstöä, kun kuulostaa siltä, että johtamisen perusasiatkin ovat hakusessa. Henry Mintzberg nosti tämän viikon artikkelissaan esiin Henri Fayolin (1841-1925), ranskalaisen kaivosinsinöörin, joka kehitti vieläkin käyttökelpoisen ja yksinkertaisen johtamisen perussetin.

Henry Fayolin kuva on otettu wikipediasta

Fayolin johtamistoiminnot ovat suunnittelu, organisointi, käskyjen antaminen, toimintojen koordinointi ja kontrollointi. Prinsiipit olivat myös selkeitä. Niiden mukaan johtaja on auktoriteetti ja hänellä on oltava valtuudet antaa määräyksiä ja johtaa henkilöstöään. Kuri oli välttämätöntä, mutta sitä tuli käyttää viisaasti ja eri keinoin kulloisenkin tilanteen vaatimalla tavalla. Organisaation elämä ja työnteko on helppoa, kun työntekijöillä on vain yksi suora esimies ja komentoketju selkeä. Kun työntekijät ovat erikoistuneita, silloin samoja työtehtäviä tekevien työntekijöiden tulisi muodostaa oma yksikkönsä yhden johtajan alaisuudessa. Näin yhteisöllisyys ja yhteenkuuluvuus kehittyvät. Hyvä joukkuehenki on tavoiteltavaa ja työntekijöille tulisi antaa vapauksia luoda ja suunnitella työtään. Palkkauksen tulee olla sellainen, että työntekijät ovat tyytyväisiä. Myös muita palkitsemiskeinoja kuin raha tulisi käyttää. Jokaisen työntekijän tulee tietää paikkansa hierarkiassa sekä tuntea päätöksentekoprosessit.

Komentoketju toimii, mummu edellä

Esimiesten tulee toimia aina oikeudenmukaisesti, ystävällisesti ja vakaasti. Kun tietty vakaus vallitsee, henkilöstön vaihtuvuus vähenee.
Minusta on hienoa, että Fayol kiinnitti jo 1900-luvun alussa huomion myös työpaikan siisteyteen, puhtauteen ja turvallisuuteen. Laatujärjestelmät sata vuotta myöhemmin nostivat nämä viimemainitut uudelleen menestyvän yrityksen kulmakiviksi.
Henry Mintzberg peräänkuulutti Fayolin oppeja tämän päivän johtamiseen. Hänen mielestään kaikki prinsiipit ovat käyttökelpoisia edelleen. Kontrollointi, joka Fayolin aikaan korosti erityisesti työntekijöiden kontrollointia on muuttanut luonnettaan. Nykyään voidaan kontrolloida asiakkaita, tuotteita, tukijoita, yhteistyökumppaneita, kilpailijoita. Itse asiassa kaikkea muuta kuin osakemarkkinoita ja niiden analyytikkoja.

Mikä syksy!

Henri Fayolin opit kannattaa lukea ja miettiä omalla kohdallaan. Kuinka asiat toimivat johtamassani organisaatiossa? Ovatko prinsiipit selvät?
Syyslomaterkuin Seija Telaranta

Kuin rakkautta ensi silmäyksellä

Henry Mintzberg on käsitellyt päätöksentekoa, yhtä johtajan keskeisimmistä toiminnoista viime viikon blogissaan. Kun vertaa hänen kirjoihinsa 80-luvulta, täytyy sanoa, että umpikuivasta oppikirjojen kirjoittajasta on tullut vanhemmiten hauska mies tai sitten ajat ovat muuttuneet. Joka viikko on tarjolla kivoja tarinoita arkielämästä. Sellaisia, joihin aina liittyy pieni opetuksen tai hetken miettimisen poikanen.
Viime viikkoina on tapahtunut myös toinen kiva asia. Facebookiin on ilmestynyt sivusto, joka julkaisee Obaman molempien kausien kuvakavalkadia viitteellä tulemme kaipaamaan sinua presidentti Barack Obama ja tietysti koko perhettä. Ei voi mitenkään välttyä ajatukselta, että ihan on sama tunne kuin John F. Kennedyn kauden traagisesti päättyessä. Oli aivan mahdotonta kuvitella, että tulee aika, jolloin Kennedyjen hohto haihtuu tai saadaan edes hieman samaa säteilyä omaava pariskunta Valkoiseen taloon. No, Obama on ainakin hohdokkuuden ja miksi ei asioidenkin suhteen täyttänyt monen toiveet.

Kuva Facebookista 

Perinteisesti päätöksenteko tapahtuu prosessina ja sitä tietysti opetetaan johtajakouluissa. Ensimmäisessä vaiheessa hahmotetaan ongelma, identifioidaan erilaiset ja mahdolliset ratkaisut, arvioidaan eri päätösten hyvät ja huonot puolet, vaikutukset lyhyellä ja pitkällä aikavälillä ja valitaan paras, tehdään päätös. Prosessi voi kestää kauan ja ennenkuin kyetään tekemään päätös, tilanne voi olla ohi tai maailma muuttunut niin, ettei koko juttua enää tarvita. Kuinka käy meidän soten kanssa? Tätä päätöksentekomallia voi luonnehtia myös niin, että ajatellaan ensin ja toimitaan vasta sitten. Mintzberg kirjoittaa, että jos puolison etsinnässäkin noudattaisi aina tätä "ajatellaan ensin"- metodia, voisi luu jäädä käteen.  Linkki

Jokainen meistä tuntee pariskuntia, jotka ovat lyöneet hynttyyt yhteen ensi silmäyksellä. Tyyliin se on siinä! Ja onnistuneet paremmin kuin monet kauan katselleet. Elämässä ja organisaatioissa on paikka myös tällaiselle päätöksenteolle. Tehdään ensin ja ajatellaan sitten. Ei siinäkään päätöksenteossa ole kysymys ajattelemattomuudesta vaan siitä, että tulee tunne, että nyt on oikea hetki ja paikka tehdä päätös. Se on enemmänkin näkemistä, jossa yht'äkkiä avautuu koko maisema ja mahdollisuus silmien eteen. On aivan upea tunne, kun huomaa, että tätähän minä vain olen odottanut, kaikki nämä vuodet.

Sunnuntaiterkuin Seija Telaranta Tallinnasta.
Täällä rakennetaan taloja. Joku on varmaan nähnyt, että niitä tarvitaan. Meerhof oikealla ja vasemmalle nousemassa. Kiva tarkkailla norjalaisten, ruotsalaisten, moskovalaisten, pietarilaisten, virolaisten ja suomalaistenkin elämää. Naapurista.

Julkinen, yksityinen vai kolmas sektori

Henry Mintzbergin tämän viikon blogissa puhutaan julkisesta-, yksityisestä- ja kolmannesta- sektorista palvelun tuottajina. Mintzberg käyttää termiä plural sector, mutta Suomessa puhutaan kolmannesta sektorista tarkoittaen sellaisia yksityisen ja julkisen välimaastossa toimivia organisaatioita, joille on tyypillistä, että ne ovat voittoa tavoittelemattomia. Tarkemmin sellaisia organisaatioita, joiden tarkoitus ei ole voitto vaan hyvän ja yleishyödyllisen palvelun tuottaminen. Suomessa usein esimerkeiksi otetaan SPR, Marttaliitto tai vaikkapa eri järjestöjen omistamat päiväkodit, vanhusten palvelut ja mielenterveyspalvelut. Peter Drucker on kirjoittanut aiheesta kirjankin, "Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen". Minusta se on yksi parhaimmista johtamisen kirjoista. Aina muistan siitä kohdan, jossa Drucker toteaa, että vaikka kolmannen sektorin organisaatioissa onkin tärkeätä johtamisen etiikka, avoimuus ja tarkka taloudenpito, vielä tärkeämpää se on julkisissa organisaatioissa, koska siellä käytetään veronmaksajien rahoja. Yksityisissä vastataan omistajille heidän sijoitustensa tuotosta ja kolmannella sektorilla taas esimerkiksi siitä, että kun ihmiset usein toimivat vapaaehtoisuuden pohjalta ja panostavat toimintaan, tuottoa ei voi käyttää kuin toiminnan parantamiseen ja kehittämiseen avoimesti.
Jako kolmeen eri tyyppiseen toimijaan ei ole niin selkeä kuin kuvasta voisi päätellä. Kolmannen sektorin toimijoita on paljon,  ne ovat hyvin monen tyyppisiä ja monimuotoisempia kuin yksityisen tai julkisen puolen organisaatiot. On myös julkisia organisaatioita, kuten Volkswagen, joka on sekä julkinen, valtion omistama että yksityinen, koska myös osakkeenomistajilla on iso siivu siitä. Mintzbergin mukaan suunta on, että  valtion ja yksityisen omistamat yritykset pyrkivät tulevaisuudessa toimimaan normaaleina yrityksinä ilman valtion osallistumista. Samoin julkisen ja yksityisen sekoituksia ovat monissa maissa energia- ja voimayhtiöt. Monet perheyritykset ovat taas toimintansa ja tavoitteidensa suhteen lähellä kolmannen sektorin organisaatioita.

Vaikka eri sektoreilla on yhteisiä piirteitä, niitä tulisi kuitenkin tarkastella erillisinä. Kullakin on oma identiteetti. Yhdessä eri sektoreiden tulisi muodostaa tasapainossa oleva kokonaisuus. Kunkin sektorin tulisi olla riittävän voimakas, jotta yhteiskunta kehittyy.

Kesä Karhella

Tarvitsemme syvempää ja laajempaa näkemystä ja ymmärrystä  kaikkiin kolmeen sektoriin, koska ne vaikuttavat meidän jokaisen elämään syntymästä hautaan. Me opiskelemme, teemme työuramme ja hankimme hoivamme ja hoitomme näistä organisaatioista ja siksi on ymmärrettävä niiden olemus syvällisemmin. On helpompi ymmärtää, miksi jossain työskennellään eri tavalla kuin toisessa. Ei ole yhdentekevää kenen lauluja laulat. Mitä enemmän oma ajattelu on sopusoinnussa organisaation tavoitteiden ja periaatteiden kanssa, sen helpompaa elämä on olet sitten asiakkaana tai työntekijänä.
Lue lisää Mintzbergin kirjasta Rebalancing Society tai Peter Druckerin Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen.
Kyllä maalla on mukavaa! Terkuin Seija Telaranta

Mielistele ylempiäsi, potki alempiasi

Minulle on alkanut ilmestyä pyytämättä johtamisen gurun Henry Mintzbergin blogitekstejä ja kutsuja nettikeskusteluun johtamisen tärkeistä kysymyksistä. Seuraava keskustelu on ylihuomenna ja johdantona siihen ilmestyi artikkeli, jossa keskeisenä teemana on, kuinkas muuten, huono ja sieluton johtaminen. Mintzberg on aina korostanut johtajan merkittävää roolia työyhteisön ilmapiirin luojana ja subjektina kaikissa toiminnoissa ja niiden tuloksellisuudessa. "Sieluton johtaminen" -artikkelissa on kaksi esimerkkiä, joissa johtaja on onnistunut tuhoamaan yksikkönsä hyvän hengen. Sillä on laajat vaikutukset tulokseen, henkilöstön hyvinvointiin ja asiakkaisiin.

Toinen esimerkeistä kertoo sairaala-osastosta, jossa oli sielukas johtaja. Hyvä johtaminen näkyi ja tuntui kauas yksikön ulkopuolellekin. Lääkärit halusivat sinne töihin, koska siellä oli aito vuorovaikutus henkilöstön kesken, johtaja oli ymmärtäväinen ja kunnioittava kaikkia kohtaan. Ihmiset hakeutuivat keskusteluihin keskenään eikä kukaan poistunut paikalta, kun johtaja ilmestyi huoneeseen. Tulokset olivat loistavia ja palautteet asiakkailta huippua. Tarinoissa on aina loppunsa kuten tässäkin. Johtajan vaihduttua tilalle tuli korkeasti koulutettu "testivoittaja". Parissa kolmessa kuukaudessa hän onnistui tuhoamaan ilmapiirin ja kuten tarina kertoo, iloisista hoitajista tuli itkeviä hoitajia. Henkilöstö onnistuttiin saamaan nousemaan toinen toistaan vastaan. Lääkäreitä ei saatu rekrytoitua. Kun on vähän jos ollenkaan mistä valita, huonot on pakko ottaa. Syntyy noidankehä, jonka etenemistä on vaikea katkaista.

Toinen Mintzbergin esimerkki kertoo vastaavanlaisen tarinan hotellista, jonka johtamisessa oli sielu mukana. Hyvän hengen huomaa jo ulko-ovelta. Vastaanotto ei ole käsikirjan mukaista pakollista liturgiaa, vaan vieras otetaan vastaan täydellä sydämellä, aidosti ja toiveita kuulostellen. Henkilöstö pysyy organisaatiossa ja he ovat ylpeitä työstään ja saavat siitä palautetta. Aitous ja arvostus tuntuvat pienissäkin asioissa. "Sielun" olemassaoloa on oikeastaan vaikea analysoida, mutta kun se on organisaatiossa sen aistii joka solulla. Kaikilla inhimillisillä olennoilla on sielu, niin on organisaatioillakin ja se muodostuu ja jalostuu työntekijöiden sieluista meidän yhteiseksi tavaksi olla ja kohdata asiakkaat ja kumppanit. Sielu vaatii ravitsemista ja sitä prosessia johtaja johtaa tai sitten ei.

Miksi sallitaan huonot johtajat ja mistä ne tulevat, vaikka johtajien laajamittaisia koulutusohjelmia vedetään joka niemessä ja notkossa? Mintzberg pitää ongelmallisena sitä, että johtajat valitsevat seuraajansa. He valisevat sellaisen, joka on heille mieleinen. Monet tutkimukset osoittavat, että valinnoissa lopulta päädytään teknokraattiin. Hän osaa numerot ja käppyrät ja  mielistelee ylimmän johdon, valinnan tekijät, osaamisellaan ja varmuudellaan. Hän pystyy ottamaan henkilöstöstä kovalla kädellä kaiken irti. Puhuessaan työyksiköstään teknokraatit käyttävät minä-muotoa. Hyvä johtaja puhuu meistä. Vieläkin, Mintzbergin mukaan, johtajakoulutuksissa kasvatetaan tuloksentekijöitä, jotka ovat fiksoituneet numeroihin. Sielun löytäminen omaan johtamistyöhön jää sivulauseisiin.

Mitä tästä opimme? Jälleen kerran tuli osoitettua se, että johtajan valinta on organisaation elämän ja kuoleman kysymys. Valintaa ei pidä jättää yksipuolisesti ylemmän johdon tehtäväksi, koska he arvostavat niitä piirteitä, jotka heidän tasollaan ovat tärkeitä. Työyksikkötasolla henkilöstön johtaminen ja ihmissuhdetaidot ovat ykkösasia. Sanalla sanoen inhimillisen pääoman johtaminen.

Hellettä pukkaa Tallinnassa. Kuvat otin eilen sauvakävelyllä Kadriorgin puistossa. Pressan linna häämöttää taustalla. Sinnekin on haku päällä, presidentin vaalit lähestyvät. Kansa valitsee!

Terkuin Seija Telaranta

Ovi käy, rauhoita hyvällä informaatiolla

Elokuu on työpaikoilla lomilta paluuta ja toisilla myös lomalle lähtemistä.On paljon kysyttävää, orientoitumista työn maailmaan ja myös paljon ohjausta ja opetusta tilalle tuleville. On perehdytettävä paitsi organisaatioon myös työn tekemiseen. Esimies informaation tuottajana, muokkaajana ja välittäjänä on tärkeässä roolissa. Lue artikkeli aiheesta osoitteessa: puhutaanjohtamisesta
Lomaterveisin Seija Telaranta 

Strategia on organisaation persoonallisuus

Alkuvuosi on aina uuden alku myös organisaatioissa. On katsottava tulevaisuuteen ja johtamisen maailmasssa se tarkoittaa strategioiden päivityksiä ja jopa uuden strategian luomista seuraaville vuosille. Strategia aiheena ei ihan heti nosta tunnelmaa, useimmat kokevat sen vaikeana, kaukana arjesta olevana paperina, jota käsitellään ylimmän johdon toimesta  juhlapuheissa. Vähän luulen, että strategian opiskelupäivät herättävät saman tunnelman opiskelijoissa. Strategian maailma voi näyttää läpipääsemättömältä viidakolta, kuten Strategia Safari -kirjan alussa sanotaan.

Strategiatyön, strategisen ajatteluprosessin eikä strategiatyön oppimisen  tarvitse olla tylsää eikä työlästä. Meillä on käytettävissämme Mintzbergin, Ahlstrandin ja Lampelin oivat kirjat, jotka tekevät oppimisen innostavaksi ja strategisen ajattelun jotenkin hohdokkaaksi. Kirjoittajien mukaan strategia, joka ei innosta, ei ole strategia lainkaan.Kaikkein parhaimmissa organisaatioissa strategia on tuore, luova ja hauska. Strategian mukaan eläminen ja sen avulla hyvän tulevaisuuden luominen ei suinkaan ole kuin juoksemista raviradalla laput silmillä. Se on koko ajan silmien aukipitämistä  näkökentän laajuudella ja näkemän perusteella muutoksia tehden.
Strategian avulla asemoidutaan toimintaympäristöön ja otetaan oma paikka persoonallisena toimijana muiden joukossa.
Esimies on strategian laadinnassa ja sen opettamisessa henkilöstölle subjekti. Strategia, joka ylimmässä johdossa laaditaan henkilöstöä kuulleen ja kuuntelemalla, on jokaisella organisaation tasolla opetettava henkilöstölle sen omalla kielellä. "Johtaja on myös opettaja" on Mintzbergin hieno motto johtamistyön sisällöstä. Samaa opetuspakettia, minkä avulla itse olet opetellut strategia-asiat teoreettisesti, et voi käyttää henkilöstösi opetuksessa vaan sinun on osattava tehdä se heille sopivalla tavalla.

Mintzberg opettaa strategista ajattelua ylläoleven kuvan avulla.

Strateginen ajattelu tarkoittaa tulevan näkemistä, seeing ahead. On vaikea edetä eteenpäin, jos ei katso myös takapeiliin, taaksepäin, seeing behind. Strateginen ajattelu on myös katsomista ylhäältä alaspäin, kuin istuisi helikopterissa ja katseli omaa organisaatiotaan taivaalta, seeing above.Se on myös induktiivista ajattelua, katsotaan alhaalta ylöspäin, jalkaudutaan työn tekemisen ja toiminnan tasolle, myös asiakkaan maailmaan, seeing below. Strateginen ajattelu on todellista luovuutta ja innovatiivisuutta parhaimmillaan, joka  edellyttää, että nähdään kaiken ulkopuolelle, tuonpuoleiseen. Sieltä nousee se näky, joka sitten ohjaa, seeing beyond. Ja lopuksi tulee vielä nähdä kaiken läpi, seeing through.
Opettelimme strategiatyötä Kehittämisen ja johtamisen  ylemmän ammattikorkeakoulututkintoryhmän (KJ11) kanssa eilen ja katselimme sosiaali- ja terveysalan toimijoiden strategioita. Olimme aika ihastuneita Pirkanmaan sairaanhoitopiirin vasta julkaistuun strategiaan. Siinä oli jo oivallettu  ihmisen kieli ja jotenkin kivalta tuntui myös maininta, että sairaanhoitopiirin tavoitteena on tarjota mielekästä työtä henkilöstölleen.
Strategian motto on "Palveluja elämän tähden" http://www.pshp.fi/default.aspx?nodeid=10120&contentlan=1
Seija Telaranta