Arkiston aarre: Oppivan organisaation johtaminen

Huono kesä on sopivaa aikaa tyhjentää autotallien takahuoneita, asuntojen varastoja ja kaappeja. Vuosi sitten tapahtuneen Helsinkiin muuton jäljiltä on kiitettävästi tavaroita monessa osoitteessa. Ne ovat jääneet odottamaan "bättre tider" eli käytännössä sitä, että kärrätään jätepisteisiin. Yritin kyllä markkinoita ja kirpparia, mutta Suomi on täynnä turhaa tavaraa, laadukastakin, joka ei kelpaa ilmankaan. Käteeni sattui laatikon pohjalta yhdessä kollegani Seppo Lehtovuoren kanssa toimittamani TAMKin julkaisu "Avautuvat ovet -avaimia työyksikön ja henkilöstön johtamiseen". Kirjoittajat olivat sosiaali- ja terveydenhuollon johtajakurssilaisia. Oppivasta organisaatiosta olivat kirjoittaneet Satu Haapsaari, Pirkko Huhtanen, Mariitta Lehtonen ja Leena Pentti.
Olin iloinen lukiessani vuonna 2001 työstettyä artikkelia. Sen sanoma on edelleen täyttä asiaa.
Perustehtävästä huolehtiminen on oppivassa organisaatiossa johtajuuteen kuuluvista tehtävistä tärkein. Johtaja raamittaa vision organisaatiolle siten, että jokainen haluaa sitoutua siihen ja sen toteuttamiseen ja kykenee saavuttamaan myös omia tavoitteitaan.Työntekijälle ei riitä oman työnsä tunteminen vaan hänen on tiedostettava koko organisaation tehtävä ja oman roolinsa merkitys kokonaisuuteen.

Satoi tai paistoi, puulämmitys toimii

Oppivassa organisaatiossa työ tulee organisoida niin, että työntekijöille mahdollistuu oppiminen ja kehittyminen työn lomassa. Ne kuuluvat yhteen eivätkä toimi niin, että ensin tehdään ja sitten kehitetään. Työnjaolla on merkitystä. Vanha sananlasku sanoo, että ei sokea voi toista sokeata auttaa.Sopiva osaamisen ero auttaa heikompaa. Katselin eilen kahta sisarusta, joista toinen on neljä ja toinen yhdeksän. Pienempi siinä oikein ahmi isomman taitoja ja yritti pysyä tahdissa. Malliopimalla.
Jokaisella ei ole motivaatio kohdillaan sisäsyntyisesti. Onkin tärkeätä luoda edellytyksiä motivoitua. Mietitty työnjako on yksi keino. Ei pidä myöskään unohtaa, että ihmiset ovat erilaisia. Se, mikä motivoi yhtä, ei kiinnosta toista. Joku tekee työtä rahasta, toinen motivoituu itsenäisyydestä ja mahdollisuudesta ratkaista asioita, kolmas haluaa oppia ja nauttii uusista tehtävistä ja onnistumisista.

Pirkanmaalaista sademetsää

Motivaatioedelletysten luominen organisaatiossa edellyttää esimieheltä ihmiskeskeistä lähestymistapaa sekä hyviä ihmissuhdetaitoja; kykyä olla läsnä, kuunnella ja keskustella, kykyä asettua työntekijän asemaan siten, että hänen toiveensa, odotuksensa ja arvostuksensa tulevat ymmärretyksi. Hyvä taito kommunikoida sisältää kyvyn kohdata toinen aidosti vuorovaikutuksessa; kyvyn esittää asiat ymmärrettävästi sekä kyvyn kuulla ja kuunnella toista. Esimiehet sekä luovat että muokkaavat oman organisaation keskustelukulttuuria. Esimies voi katsoa peiliin, keskustelukulttuuri on hänen näköisensä.
Johtajalla on useita rooleja oppivassa organisaatiossa. Hän kannustaa henkilökuntaansa jatkuvaan oppimiseen, sitoutumaan yhteiseen visioon sekä työskentelemään sen puolesta. Hän hallitsee epävarmuutta ja jännitystä sekä pyrkii estämään ristiriitojen paisumista liian suuriksi. Esimies toimii roolimallina kehittäessään itseään. Hän oppii itsekin henkilöstöltään ja hänen esimiestaitonsa jalostuvat jokaisesta onnistuneesta vuorovaikutustilanteesta. Auktoriteetti kasvaa paitsi tiedon lisääntymisestä, myös nöyryydestä kysyä ja ihmetellä oppiakseen. Todellinen oppiminen organisaatiossa alkaa niiden oppimisesta, joilla on valta toimia ja vaikuttaa asioihin.

Tietojen ja taitojen nopea vanheneminen on uhka, joka voi tulla ongelmaksi missä tahansa työssä tai ikäryhmässä. Vanhentuneesta osaamisesta tulee organisaation ongelma, kun työtehtävissä, työvelvollisuuksissa ja vastuualueissa tapahtuu muutoksia, joihin osaaminen ei riitä. Ei riitä enää myöskään pelkkä ammattiosaaminen, vaan jokaisen on uudistuttava kokonaisosaamisessa ja kehityttävä ihmisenä.

En löytänyt pelkästään kellastuneita kirjoja, julkaisuja ja valokuvia. Haaviin tarttui ihania iltapukuja ja korkkareita, joiden olemassaolon olin kokonaan unohtanut. Elämä oli nuorempana hohdokkaampaa, tämäkin puku on nähnyt Tukholman ööklubit!

Those were the Days...

Oi niitä aikoja, terkuin Seija Telaranta

Inhimillinen pääoma

Katselin Björn Wahlroosin haatattelua, jossa hän mainitsi inhimillisen pääoman yhdeksi merkittävimmistä pääomista organisaatiossa. Mitä enemmän yrityksellä on inhimillistä pääomaa ja miten se pystyy sitä jatkuvasti uudistamaan ja lisäämään, sen parempi on tulevaisuus. Johtajan on työssään ja arjessaan aina välillä otettava perusasioista kiinni, mietittävä missä mennään ja onko tahti oikea. Kuten latinotunnilla ohjaajan on  muistutettava, että otetaan rytmistä kiinni, jotta kaikki pysyvät mukana.
Mikä on inhimillista pääomaa organisaatiossa? Inhimillisen pääoman käsite on tullut vahvasti esiin oppivan organisaation määrittelyn kautta. Oppivan organisaation luoja taas on Peter Senge, kaikkien johtamista opiskelleiden hyvin tuntema guru. Hänen mukaansa oppiva organisaatio on sellainen, jossa henkilöstö voi jatkuvasti laajentaa kykyään luoda sellaista, mihin uskoo ja mitä aidosti ihailee. Uudenlaiseen ajatteluun ja yhteistyöhön sekä yhdessä oppimiseen kannustetaan jatkuvasti.
Organisaatiossa on sekä aineellista että aineetonta pääomaa. Aineellista on luonnollisesti sellainen, minkä voi havaita, rakennukset, tavarat ja järjestelmät. Aineettomaan pääomaan kuuluu inhimillinen pääoma, informaatiopääoma ja organisaatiopääoma. Inhimillinen pääoma käsittää strategisen osaamisen eli sen käytettävissä olevan taidon ja tietämyksen, jonka avulla pystytään saavuttamaan tavoitteet ja pitämään asiakkaille annetut lupaukset. Informaatiopääomaan kuuluu käytettävissä olevat tietojärjestelmät ja sovellukset sekä infrastruktuuri, jota vaaditaan toiminnan tukemiseen. Organisaatiopääoma on organisaation kulttuuri, joka muodostuu missiosta, visiosta, arvoista ja niiden tiedostamisesta.

Ravitse osaamista kuin kukkia

Paitsi strategiaan kohdentuva osaaminen, inhimilliseen pääomaan kuuluu lisäksi henkilöominaisuudet, asenteet, koulutustaso, henkilökohtaiset verkostot, kokemustausta sekä hiljainen tieto. On selvää, että jos ihmisellä on tietoa vaikka kuinka paljon, mutta sellaiset ominaisuudet puuttuvat, jotka edesauttavat tiedon jakamista ja työstämistä yhdessä muiden kanssa, pääoma ei tuota mitään.
Inhimillisen pääoman kohdalla korostuvat esimiestaidot. Esimiehen tulisi toimia niin, että hän saa jokaisesta työntekijästään parhaan irti yhteiseen käyttöön. Ilmapiirin on oltava sellainen, että tiedon jakaminen ja jalostaminen on hyve, johon kaikki sitoutuvat. Jos osaaminen on yhden henkilön business, kauaa se ei organisaatiota hyödytä. Tiedosta tulee kauppatavaraa ja ilmapiiristä kyräilevä.
Hiljainen tieto (tacit knowledge) on arvokasta, mutta sinällään se ei lisää pääomaa. Esimiehen tehtävänä on  luoda puitteet oppimisen kehälle, jolla hiljainen tieto systemaattisesti muuttuu täsmälliseksi tiedoksi, sellaiseksi, jonka perusteella pystytään parantamaan prosesseja ja uudistamaan käytänteitä.

Iloitse tänään tulppaaneista

Viikonlopun virkistykseksi Barack Obaman ohjeita esimiehelle: "Kiitä, kehu ja palkitse niitä, jotka eivät osaa sitä odottaa. Huomio juuri ne henkilöt, jotka tekevät vähiten näyttävää mutta tärkeää työtä ja joille kiitokset eivät automaattisesti kuulu."
Jokaisen työntekijän tietopääoma on arvokas!
Terkuin Seija Telaranta