Muutoksen ja säilyttämisen sietämätön tasapaino

Kesäkauden viimeisen päivän sanassa Peter Druckerin kirjassa The Daily Drucker, 366 Days of Insight and Motivation for getting the Right Things Done (HarperBusiness 2004), pohditaan dynaamista tasapainoa organisaation tavoitteena. Johtajan tehtävänä on toimia niin, että dynaaminen tasapaino toimii muutoksen ja säilyttämisen välillä. Ellei siihen päästä, yhteiskuntaa, organisaatioita ja yksilöitä odottaa perikato. Druckerin mielestä yleishyödyllisissä organisaatioissa erityisen vaikeaa on löytää oikea suhde niin muutoksissa kuin pienten ja suurten asioiden kohdalla. Erityisen hyvin sen huomaa terveydenhuollossa. Miten löytää tasapaino kokonaisuuden ja yksittäisen avun tarpeessa olevan ihmisen välillä? Edelleen on pohdittava miten tasapainoilla keskittymisen ja hajauttamisen kanssa. Mitä enemmän keskitetään, sitä laadukkammaksi saadaan palvelu. Kun taas hajautetaan, kokonaisuus pirstaloituu ja tulokset heikkenevät. Jos valitaan vaikkapa huipputuotteen tuottaminen keskittymällä vain siihen, jonain päivänä voi tulla tilanne, jossa kyseistä tuotetta tai palvelua ei enää tarvitakaan eikä osteta. Silloin ollaan aika hukassa ja tulee ikäviä ihmiskohtaloita, kuten on nähty.

Sana vuoden jokaiselle päivälle

Muutos on päivän sana joka päivä. Se voi tarkoittaa arkisia elämänkulkuun kuuluvia asioita, kasvua ja kehitystä. Loman jälkeenkin katsomme toinen toisiamme, onko kesä tuonut muutoksen. Muutos kuuluu myös hallinnolliseen termistöön, organisaatioon ja johtamiseen. Muutos tapahtuu organisaatiossa ja johtamisella pyritään sitä suunnittelemaan, ohjaamaan, suuntaamaan, toteuttamaan ja arvioimaan. Muutos voi olla jatkuva prosessi, mutta voi se tapahtua yhtäkkiäkin; kuin räjäyttäisi pankin tai jytky politiikassa. Puhutaan inkrementalistisesta muutoksesta, pienin askelin tapahtuvasta taikka transformatiivisesta, kerralla tapahtuvasta muutoksesta. Inkrementalistinen muutos tapahtuu ohjattuna kasvuna vakaissa oloissa kun taas suuren luokan kertamuutoksen taustalla voi olla taloudellinen pakkotilanne tai vastaava. Jos muutosta ei tapahdu kuten järkevästi ajatellen pitäisi, jokin on esteenä. Mikähän lie esteenä siinä, että Viroon sähköinen resepti tuli kolmessa kuukaudessa kun Suomessa meni viisi vuotta.

Pelko on yksi merkittävä tekijä edelleen, vaikka Macchiavellin ajoista on jo satoja vuosia. Ruhtinas -teoksessaan hän toteaa, että mikään ei ole vaarallisempaa eikä vaikeampaa kuin luoda asioille uusi järjestys. Muutosta vastustavat kaikki ne, jotka ovat saavuttaneet aseman ja joille on hyötyä nykytilasta.

Vielä on kesää jäljellä, meidän pihassa ainakin. Terkuin Seija Telaranta

Pakka sekaisin Donald Trumpista

Jos reilun vuoden kuluttua, marraskuussa 2016 Donald Trump voittaa presidentinvaalit Yhdysvalloissa, on hän presidentti, jonka olen nähnyt livenä. Muutama vuosi sitten olin Manhattanilla odottamassa suojatien laidalla liikennevalojen vaihtumista, kun aivan vierestä ajoi limu, takapenkillään Donald Trump. Miten sitten tunnistin hänet? Trump on superjulkkis ja multimiljonääri, jonka elämää ei vain ole voinut olla huomaamatta. Otsikoihin hän nousi rakennuttamalla Trump World Towerin, 72- kerroksisen pilvenpiirtäjän Central Parkin kulmaan ja tehdessään uutiskynnykset ylittäviä  siirtoja yksityiselämässään. 14.6.1946 syntyneen Trumpin ensimmäinen vaimo oli tsekki Ivana, joka kuului maansa hiihtojoukkueeseen. Trumpin tavattuaan Ivana jätti hiihdot ja ryhtyi valokuvamalliksi. Ero kymmenkunnan aviovuoden ja kolmen lapsen jälkeen oli kansainvälistä mutapainia. Vaimot ovat vaihtuneet, lapsia syntynyt, isot businekset ja konkurssi 1990-luvulla sekä tv-show The Apprentice (Suomessa Diili) ovat pitäneet miehen otsikoissa kautta maailman. Hän omistaa myös Miss Universum -organisaation.

Kuvattu TIME-lehden artikkelista

Tunnettuus ja menestyvän miehen imago vievät kevyesti seuraavalle etapille. Kamppailuun republikaanien presidenttiehdokkuudesta lähenevissä vaaleissa. Trump on ollut iso vaikuttaja aikaisemmissakin presidentinvaaleissa, ei kuitenkaan ehdokkaana vaan kulloisenkin republikaaniehdokkaan merkittävänä tukijana. Hänellä on saksalaiset sukujuuret ja varakas perhetausta kiinteistöalalla. Omistuksia on ostettu ja myyty, lentoyhtiökin oli ja meni. Hän ei peittele rikkauksiaan, vaan saapuu vaalitilaisuuksiin helikopterilla kalvosinnappitimanttien häikäistessä kuulijat. Hän on suora ja osaa yksinkertaistaa asiat, puhuu kansan kieltä. Hänen mielestään nykyiset poliitikot, Obama mukaanlukien, eivät osaa johtaa eivätkä voittaa, he osaavat vain pitää puheita. Amerikka tarvitsee voittoja, voittajia ja presidentin, joka niitä pystyy edesauttamaan. Hän uskoo luovansa uuden infrastruktuurin korottamatta veroja, Obaman terveydenhuoltouudistus menee romukoppaan ja raja Meksikoon tehdään sellaiseksi, että läpi ei pääse. Kiina voitetaan ja Iranin öljyvarat otetaan amerikkalaisille, sinne mennään ja päästetään helvetti irti.

Kampanjan motto

Reipasta puhetta ja mutkat suoriksi. Hänen sanotaan puhuvan ulkopolitiikasta kuin kasinon johtamisesta ja muutenkin opit tulevat liikemaailmasta. Vastustajat ja arvostelijat lyödään sanan säilällä; bimbo, läski tai vertavuotavat silmät. Meksikosta tulevat ihmiset ovat narkomaaneja, raiskaajia ja rikollisia. Entä mitä tähän sanovat naiset? Trump sanoo tukevansa naisten mahdollisuuksia valita ja tehdä omia päätöksiä. Ehkäisy sallitaan, mutta aborttia ei. Republikaaninaiset kannattavat häntä, mutta demokraattinaiset eivät todellakaan. Missi- ja mallibisnekset luovat toisaalta kuvaa naiskauneutta arvostavasta miehestä, joka toiminnallaan antaa naisille mahdollisuuksia voittoihin ja menestykseen.
Näillä mennään nyt. Kampanja on ollut voitokas. Trumpilla on republikaaniehdokkaista eniten kannatusta. Pian alkavat näyttävät televisioväittelyt. Sillä areenalla Trump on vahvoilla. Politiikan ulkopuolelta tulevilla ehdokkailla näyttää olevan paikkansa. Showmiehen taidot ja reipas meninki vetoavat moniin. Amerikasta tehdään suuri ja ihmisistä voittajia. Politiikka on peliä siinä missä mikä muukin toiminta. Vihollisia ei pidä hankkia ja vanhoja ihmisiä tulee arvostaa. Mielenkiintoinen vuosi tulossa.
Sitä odotellessa kannattaa syödä ihanaa kasvisruokaa. Minäkin onnistuin tällä reseptillä, joka on VEGE-keittokirjasta. Kolmas painos on juuri tullut kauppoihin.
Kokkausterkuin Seija Telaranta

GRATINOIDUT RUUSUKAALIT

800 g – 1 kg ruusukaaleja 5 dl kasvislientä
2 laakerinlehteä
2 oksaa tuoretta timjamia 2 valkosipulinkynttä
2 tl sokeria
2 tl suolaa
voita vuokien voiteluun
Gratiini:
150 g voita notkeaksi pehmennettynä 
8 viipaletta paahtoleipää paloiteltuna
2 valkosipulinkynttä keitettynä (ota talteen kasvisliemestä)
1⁄2 dl timjamia hienonnettuna 1 dl lehtipersiljaa hienonnettua 1 dl parmesaaniraastetta 

Kuori uloimmat ja kellastuneet lehdet pois ruusukaaleista. Lisää kasvisliemeen yrtit, kokonaiset valkosipulinkynnet, suola ja sokeri. Keitä ruusukaalit kypsiksi liemessä (noin 12–15 minuuttia), varmista hammastikulla että ruusukaalit ovat pehmenneet sisältä. Valuta ruusukaalit siivilässä ja ota valkosipulit talteen gratiinia varten. Kumoa ruusukaalit laakeaan voideltuun uunivuokaan.

Sekoita gratiiniainekset tehosekoittimessa. Painele tahna kahden kelmun väliin ohueksi, noin uunivuoan kokoiseksi laataksi. Laita tahna vähintään 15 minuutiksi jääkaappiin tai 5 minuutiksi pakastimeen, kunnes voi on jähmettynyt. (Voit valmistaa tahnan jo etukäteen.)
Poista kelmu gratiinista ja nosta se ruusukaalien päälle uunivuokaan. Gratinoi 250 °C:ssa 10–15 minuuttia, kunnes kuorrutus on sulanut ruusukaalien päälle ja saanut kauniin ruskean pintavärin.

Moni asia maailmassa tapahtuu 3-5 hengen ryhmässä...

Näin totesi yhdessä maailman parhaimmista johtajakoulutuksista (IMD-johtajakoulutus: linkki sivustolle) opiskellut johtaja perustellessaan sitä, että opiskelu toteutetaan 3-5 hengen ryhmissä. Kun opiskelu tuntuu tehokkaalta ja opiskelija kokee oppimisen iloa ryhmässä, olettaa sopii, että se toimii myös työelämässä. Ryhmää voidaan käyttää voimavarana ja oppimisalustana myös sellaisissa johtajan ja henkilöstön välisissä kohtaamisissa, jotka perinteisesti on toteutettu kahdestaan. Edellisessä artikkelissani otin esimerkiksi kehityskeskustelun, jonka toteustustapaa on nyt syytä tarkastella kriittisesti ja tuloksellisuutta arvioiden.

Ryhmäkehityskeskustelu on yksi mahdollisuus. Ryhmän kehityskeskustelulle on paikka silloin, kun esimiehellä on paljon samantyyppistä työtä tekeviä työntekijöitä tai tietty ryhmä työskentelee muutenkin yhdessä. Ryhmän kehityskeskustelua voidaan käyttää myös petaamaan ja valmistelemaan yksilökehityskeskustelua. Kehityskeskustelun sisällössä on paljon asioita, jotka voi hyvin käydä läpi isommalla porukalla. Strategia, ryhmän tavoitteiden ja tulosten asettelu, organisaation ja työyksikön toiminnan tarkastelu suhteessa muihin yksiköihin, toimintaympäristöön ja kilpailijoihin. Kun isommat yleiset asiat on käyty ryhmässä, jää enemmän aikaa yksilökeskusteluihin ja niissä voidaan keskittyä syvällisemmin kunkin työntekijän henkilökohtaisiin tavoitteisiin ja myös suhteeseen esimiehen kanssa.
Ryhmäkeskustelun teemat on hyvä sopia ryhmän kanssa ennakkoon. Kuten yksilökeskustelussa, niin ryhmäkeskustelussakin tulee esimiehen ohjata valmistautumaan keskusteluun sekä laatia asialista. Aikaa tulisi varata ainakin pari tuntia. Sopiva ryhmän koko on kolmesta viiteen, yli kahdeksan hengen ryhmä on liian suuri. Sanomattakin on selvää, että esimies itse käy kehityskeskustelun. Hän ei voi sitä delegoida. Tämä sääntö perustuu siihen, että vain esimiehellä on valta päättää henkilökysymyksistä, palkkauksesta, roolista työyksikössä ja vaikkapa opintovapaan myöntämisestä. Olisi tosi turhauttavaa keskustella varajohtajan kanssa asioista, joihin hänellä ei ole päätäntävaltaa.

Kolmen ryhmä

Saku Tuominen ja Pekka Pohjakallio ehdottavat Työkirjassaan (Talentum 2012) kehityskeskustelua kollegoiden kanssa. Prosessi voi käynnistyä siten, että valitaan muutama läheinen kollega ja käydään keskustelu heidän kanssaan. Runkona voisi olla kirjan mukaan seuraava sabluuna:

• Mikä on roolisi ja tärkein tehtäväsi organisaation tavoitteiden saavuttamisessa?
• Mitä muuta toimenkuvaasi kuuluu?
• Mikä on mielestäsi kollegasi tärkein tehtävä?
• Mikä on yhteinen agendamme?
• Mitä toivoisit kollegaltasi, jos tulee eteen vastoinkäymisiä?
• Missä asioissa kollegasi on erityisen hyvä/taitava? Millaisia tilanteita hän hoitaa erityisen hyvin?
• Millaisissa asioissa näkisit hänellä olevan kehitystarpaita? Mitä uutta hänen olisi hyödyllistä oppia?
• Millaisia konkreettisia tavoitteita voisit asettaa kollegallesi?

Kokeile ryhmäkehityskeskustelua ja keskustelua kollegoiden kanssa. Johtajana on hyvä miettiä omaa rooliaan; miten johtaisin näiden uusien tapojen onnistumista. Johtajalla on aina vastuu kehityskeskusteluista ja siitä, että niitä käydään, mutta toteutuksia voi olla monenlaisia.

Helleterkuin Seija Telaranta

Huono johtaminen on vaikenemista

Jyväskylän yliopistossa ensi viikolla tarkastettavasta Anu Pynnösen väitöskirjasta on jo ennakkotietoa julkisuudessa. Sen mukaan huonosta johtamisesta vaietaan ja organisaatioissa etsitään syitä muualta, ympäristöstä tai vaikkapa henkilöstöstä. Huonon organisaatio-elämän ytimessä on kuitenkin useimmiten johtaja.  Aiheesta on tärkeätä keskustella, vaikka se ei sosiaalisesti suotavaa olisikaan, kuten Anu Pynnönen toteaa. Johtaja on jokaisen organisaation tärkein henkilö, hänellä on valta ja voima. Jos hän sen käyttää huonosti tai jättää käyttämättä, sillä on iso vaikutus jokaisen elämään. Henry Minzbergiä lainaten johtaja on organisaation tärkein ihminen, hänen mukanaan organisaatio pysyy pystyssä tai kaatuu. Johtajan persoonallisuuteen on kautta aikojen kiinnitetty suuri huomio, joka edelleen on keskeinen tutkimuksenkin kohde. Mainitussa väitöstutkimuksessakin todetaan, että huonoa johtamista syntyy, jos johtaja ei hallitse omia tunnetilojaan, persoonassa on narsistisia piirteitä tai johtaja ei tunnista rajojaan ja osaamistaan. 

Minä poljen, sinä ohjaat....

Kehityskeskustelu on yksi niistä yksittäisistä johtajan toimista, jossa johtajan persoonallisuus ja osaaminen joutuvat koetukselle. Kehityskeskustelukulttuuri on Suomessa nuori. Vanhempi johtajapolvi ei ole siihen saanut edes koulutusta, vaan he ovat joutuneet aloittamaan heikoin eväin, mikä näkyy tuloksissa ja palautteissa. Jos tunnelmat ovat huonot kehityskeskustelua kohtaan, niin on tuloksetkin. Pahimmillaan se on ahdistava byrokraattinen tapahtuma, joka jättää pitkäksi aikaa pahan mielen puolin ja toisin.
Tukholmalaisissa suurissa sairaaloissa oli kattavat patteristot lommakkeita ja ohjeistuskirjasia sekä esimiehelle että henkilöstölle kehityskeskusteluihin valmistautumisesta, niiden käymisestä ja jälkitoimista. Siinä kulttuurissa niistä oli positiivinen palaute ja henkilöstö piti niitä tarpeellisina. Minusta se oli selvä juttu. Ruotsissa on esimerkiksi sairaanhoitajilla yksilöllinen palkka ja kehityskeskustelu oli paikka, missä työ ja tulokset analyyttisesti arvioitiin ja sovittiin palkkaus. Kehityskeskustelussa tehtiin myös urasuunnitelma ja koulutussuunnitelma tavoitteisiin pääsemiseksi. Iso ero oli myös siinä, että koulutus pääsääntöisesti oli työnantajan organisoimaa ja työntekijälle työaikaa. Suomessa ihan päinvastoin. Opiskelu on omakustanteista ja omalla ajalla tapahtuvaa. Aina sen tavoitteet eivät kohtaa työnantajan tavoitteiden kanssa, vaan tähtäimessä on ihan joku muu kuin sen organisaation hyödyttäminen. En muutenkaan ymmärrä, miten voi motivoitua kehityskeskusteluun, jos palkka ja sen kehittyminen on keskustelun ulkopuolella.

Kehityskeskustelua on tänä kesänä käsitelty julkisuudessa osana hyvää/huonoa johtamista. Konsulttijätti Accenture pääsi Kauppalehden otsikoihin ilmoittamalla luopuvansa kehityskeskusteluista ja siirtyvänsä jatkuvaan palautteen antoon projektien lomassa. Minusta jokaisessa organisaatiossa olisi hyvä keskustella avoimesti kehityskeskusteluista ja miettiä vaihtoehtoja. Ei kuitenkaan niin, että luovutaanko niistä tai kuinka jatketaan vaan siitä, miten meidän organisaatiossa esimiehen ja työntekijän välinen palautteen antaminen ja saaminen toteutetaan.

Jussi halusi palautteen

Juuri traktori- ja mopokortin saanut sukulaispoika tuli trimmaamaan pihaa. Hän asetteli tarvikkeensa riviin traktorin viereen ja yhdessä katsottiin, mitä tehdään. Aina välillä hän sanoi, että hänestä jokin kohta piti ottaa tarkemmin tai toisin kuin esitin. Hänellä oli "ammattilaisen" näkemys asiasta. Kun työ oli tehty kysyin, mitä olen velkaa. Hän katsoi ihan ihmeissään ja sanoi, että käydään nyt katsomassa miten työ on tehty ja oletko tyytyväinen. Hyvä opetus minulle. Nuoret ovat valveutuneita ja kiinnostuneita välittömästä palautteesta, johon heillä on oikeus. Jokainen työ ja sen tekijä on palautteen arvoinen.
Palautteen antaminen ja vastaanottaminen on hyvää johtamista. Älä unohda palautetta arkisissakaan toimissa omassa perheessäsi.
Ihana helleviikonloppu tulossa. Vesi laiturin päässä oli 22-asteista. Olisikohan aika heittää talviturkki?
Seija Telaranta

Päivä on Barack Obaman, 54v

Yhdysvaltain 44. presidentti Barack Obama juhlii tänään synttäreitään. Nyt on varmaan paljon mukavampi viettää merkkipäivää kuin vaikka vuosi sitten. Viime aikoina on tapahtunut paljon positiivisia asioita, joista mainittakoon terveydenhuoltouudistuksen lopullinen hyväksyntä. Korkeimmalta oikeudelta tuli myös sinetti samaa sukupuolta olevien avioliitolle. Kansainvälisellä rintamalla on myös hyviä asioita, kuten Iranin ydinsopimus ja amerikkalaisjoukkojen vetäytyminen Afganistanista ja Irakista. Nobelin rauhanpalkinto, joka myönnettiin Obamalle heti ensimmäisen presidenttikauden alkajaisiksi vuonna 2009, saa näin vahvistusta.
Jokaikisestä asiasta taistellaan hurjasti amerikkalaisessa politiikan arjessa. Vaalien tulos vain vaikeutti asioita, joten ihmetellä voi, että näinkin paljon on saatu aikaan ja vietyä tärkeitä hankkeita eteenpäin.

kepein askelin Keniassa

Ilmastosuunnitelma kasvihuonepäästöjen leikkaamiseksi ja uusiutuvan energian lisäämiseksi, Clean Power Plan, on uusi kunnianhimoinen projekti, jonka läpiviemisessä on loppukaudeksi haasteita.

Obama on nyt hyvässä vedossa ja taistelee rohkeasti niiden lupausten puolesta, joiden ansiosta hänestä tuli presidentti. Isän puolen sukulaisten tapaaminen Keniassa pari viikkoa sitten antoi voimaa ja uskoa omiin mahdollisuuksiin. Isä poistui Keniaan Barack Obaman elämästä hänen ollessa vasta 3-vuotias. Yhteydenpito isän kanssa  jäi vähäiseksi ja äidin uuden perheen kanssa kului neljä lapsuusvuotta Jakartassa. Sieltä Obama muutti isovanhempiensa kasvatettavaksi Havaijille. Obama kuvaa valkoihoisen ja keskiluokkaisen perheen elämää näin: "Sitä, että isäni ei näyttänyt yhtään siltä, mitä oli ympärilläni, että hän oli musta kuin piki ja äitini valkoinen kuin maito, en koskaan ymmärtänyt."

Saapuminen isien maalle presidenttinä

Isä teki mittavan uran Keniassa ja toimi ministerinäkin. Hän kuoli liikenneonnettomuudessa Obaman ollessa 21-vuotias. Äiti Ann Dunham suoritti ylipistotutkinnon, erosi indonesialaissyntyisestä miehestään ja  kuoli syöpään 1990-luvun alussa.
Monikulttuurisuus on voimavara yhdessäkin persoonassa.
Onnittelut Suomesta fb-ystävälle ja tsemppiä jatkossakin,
Seija Telaranta

Parhaat johtajat tekevät vähän päätöksiä

Kun aivot ovat olleet narikassa mustikoiden ja kantarellien poiminnasta, kaipaa hieman stimulaatiota. Druckerin tekstit kohottavat heti tunnelman. Tänään luin hänen ajatuksiaan päätöksenteosta. Kyky tehdä päätöksiä on keskeistä johtajan työssä. Helposti ajattelee, että mitä enemmän ja tiuhempaan tahtiin päätöksiä syntyy, sitä parempi. Johtaja on tehokas. Drucker on toista mieltä. Hänen mukaansa johtajat, jotka tekevät jatkuvasti päätöksiä, ovat vähiten tehokkaita. Parhaimmat johtajat tekevät vain vähän päätöksiä, sillä he keskittyvät tärkeisiin päätöksiin. Niihin, joilla on oikeasti merkitystä organisaation tulevaisuuden kannalta. Mitä enemmän johtajat käyttävät aikaansa helppoihin tai epäolenneisiin päätöksiin, sen sekavampaa organisaation elämä on. Johtajan ei siis tule sekaantua päätöksiin, jotka voidaan hyvin tehdä siellä missä toimintakin tapahtuu.
Päätöksenteko on aina myös riskinottoa, sillä jokaiseen päätökseen se sisältyy. On myös mentävä mahdollisuudet edellä ja kysyttävä; jos tämä onnistuu, niin mikä on sen hyöty. Jos mennään kauhukuvat edellä, mitään ei tapahdu. Riskit voidaan analysoida yksinkertaisesti seuraavasti:

1. On riskejä, jotka voidaan ottaa. Jos meni pieleen, vahinko on siedettävä, korjattavissa.
2. On toimenpiteitä, joiden aiheuttama vahinko voi olla suuri, joskus peruuttamaton.
3. On myös päätöksiä, joissa riski on suuri, mutta se on pakko ottaa.

Mielenkiintoista on, että Druckerin mukaan sellaista päätöstä ei pidä tehdä, josta jo ennakkoon vallitsee täysi yksimielisyys. Jos näin on, se on merkki siitä, että päätöksentekijät tuntevat asian vain pintapuolisesti, ja siksi ovat asiasta samaa mieltä. Yksimielisyys merkitsee sitä, että asiaa eikä sen vaikutuksia ole kunnolla tutkittu. Jo yli 70 vuotta sitten tunnettu amerikkalainen politiikan tutkija Mary Parker Follett on sanonut, että kun organisaatiossa on ristiriitoja, ei koskaan pidä kysyä kuka on oikeassa, vaan mikä on oikein. Kaikki haluavat olla oikeassa, koska jokainen näkee erilaisen totuuden, omansa.

Juha Viirilän Red

Päätöksentekoon kuuluu aina suuret tunteet. Mitä isompi päätös sen suuremmat tunnekuohut. Niitä ei tule pelätä, sillä erimielisyydet tuovat energiaa yhteisöön. Erimielisyydet avaavat keskusteluhanat ja myös pintaa syvemmät taustat. Tässä piilee organisaation mahdollisuudet. Kun päästään ytimeen, avaamaan keskusteluun kipeätkin asiat, mahdollistuu sitoutuminen. Minua on aidosti kuultu ja olen sanonut mielipiteeni. Luottamus vaatii erimielisyyksien nostamista esille ja niiden näkemistä rehellisinä ristiriitoina.

Konfliktin ratkaisussa Drucker kehottaa käyttämään riitoja ja erimielisyyksiä hyödyksi juuri siitä syystä, että ihmiset voisivat kokea tulleensa kuulluiksi. Samalla saadaan tieto siitä, ketkä ovat milläkin kannalla ja heidän perustelunsa. Toinen tapa ratkaista konflikteja on pyytää kahden jyrkimmin eri mieltä olevan istumaan alas ja aloittamaan keskustelu siitä, missä ollaan samaa mieltä ja etenemään yhteiseen ratkaisuehdotukseen. Kolmas keino on pyrkiä laukaisemaan tilanne. Aloitetaan edelleen siitä, mistä voidaan sopia, jatketaan niistä asioista, joissa riita voidaan panna puoliksi tai lykkäämällä päätöstä.

Eeva Cederström: Maja Plisetskaja

Kuten me kaikki tiedämme, päätöksestä on pitkä matka toimintaan ja siihen, kun uudet tavat elävät arjessa. Viimeistään siinä johtajan kyvyt punnitaan.

Näissä merkeissä hauskaa viikonloppua kaikille lukijoilleni myös Saksassa, Venäjällä, Ukrainassa ja missä lienettekin.

Kuvat ovat omalta seinältä. Enteilevät kaupunkiin paluuta.

Terkuin Seija Telaranta

Johtajan tärkein tehtävä on ennakoida kriisejä

"Onneksi tai valitettavasti ainoa ennustettava asia missä tahansa organisaatiossa on se, että kriisejä tapahtuu. Aina. Silloin ollaan todella riippuvaisia johtajasta." Näin kirjoittaa johtamisen guru Peter Drucker kirjassaan "Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen" (Talentum 2008). Tänään näitä oppeja kannattaa taas lukea, että pystyy pitämään päänsä kylmänä, kun politiikassa tuulee. Ja aina kun tuulee, johtajaa kaivataan ja hänen liittyy isot odotukset. On tosiasia, että mitä suurempi kriisi, sen näkyvämpi on johtajan rooli. Jos johtaja ei ole eturintamassa silloin, voi vetää johtopäätöksen, että hän ei olekaan suuri johtaja. Muistan erityisen hyvin, miten komea Jan Carlzon, lentoyhtiö SAS:n johtaja, oli johtamisen johtotähtenä aikana, jolloin lentoyhtiöillä ja varsinkin SAS:lla meni lujaa. Rahaa tuli vaikka henkilöstöä oli niin paljon, että lentoemäntien päät kolisivat yhteen käytävillä. Kun lama tuli, SAS oli ensimmäinen, jossa irtisanomiset olivat valtaisat. Pesuveden mukana meni myös Jan Carlzon. Kaikki tiesivät mistä se johtui. Hän oli huono johtaja, joka pystyi johtamaan vain hyvien taloudellisten edellytysten vallitessa. Kun tuli kriisi, Carlzon loisti  poissaolollaan.

Kuvattu Iltasanomista 28.7.

Organisaatiota on aina johdettava ennakoiden ja kriisien varalle. Peter Drucker sanoo  tästä, että katastrofin odottaminen mitään tekemättä on sama kuin sanoisi itsensä irti. On toimittava niin, että organisaatiossa pystytään ennakoimaan kriisit, selviytymään niistä ja ennenkaikkea olemaan niitä edellä. Tätä kutsutaan innovaatioksi, jatkuvaksi uudistumiseksi. Johtaja ei voi lähteä mistään organisaatiosta kesälomalle ilman, että hän on miettinyt, mitä kamalaa täällä voi tapahtua ja miten menetellään jos niin käy. Jokaisella johtajalla on oltava tuntuma siitä, mitkä ovat uhkamme ja vahvuutemme, jos jokin uhkakuva toteutuu.

Jokaiselle johtajalle on aikansa. On ihmisiä, jotka ovat hyviä rutiineissa ja tasaisessa menossa. Politiikassa on varmasti samoin. On poliittisia johtajia, jotka ovat loistavia silloin, kun heillä itsellään ei ole vastuuta. Muita arvioimalla voi kerätä pisteitä. Useimmat organisaatiot tarvitsevat johtajakseen ihmisen, joka pystyy toimimaan kaikissa tilanteissa, tyynen ja myrskyn aikana. On oikeastaan aika pelottavaa, jos ylin johtaja on poissa silloin kun orgasnisaatio on menettämässä kurssinsa joko sisäisen tai ulkoisen uhan kohdatessa. Kun kissa on poissa, hyppii hiiret pöydällä. Niin totta!

Yhteisistä asioista, jotka ovat kriittisiä organisaation maineen, menestyksen ja tulevaisuuden näkökulmasta, on pidettävä yllä keskustelua jatkuvasti. Sanojen merkityksiä on avattava ja käytävä avointa vuoropuhelua siitä, miten asioita tuodaan esille organisaation ulkopuolella. Druckeria lainaten asiat on kerrottava henkilöstölle yhä uudelleen ja uudelleen ja demonstroitava mitä tarkoitetaan. Kun kriittisiä kohtia organisaation elämässä  harjoitellaan ja koetellaan erilaisissa olosuhteissa, saavutetaan varmuus, jolloin ylilyönnit eivätkä irtiotot mahdollistu, mätäkuussakaan.

Sadekesän rikkaus

Lue myös: Churchilleja on harvassa
Tänään on hyvä lähteä mustikkametsään. Se selkeyttää ajatuksia.
Poutapäiväterkuin Seija Telaranta