Vaikeat persoonat esimiehen haasteena

Jo 15 vuotta sitten amerikkalaisissa hoitotyön hallinnon kirjoissa käsiteltiin sitä, miten esimies toimii positiivisella tavalla työpaikan vaikeiden  ihmisten suhteen. Jos nyt kysyy esimiehiltä, mihin he kaikista eniten tarvitsisivat apua, osaamista ja tukea, vastaus on useimmiten että erilaisiin henkilöstökysymyksiin ja ristiriitoihin. Miten niihin pystyy puuttumaan oikeudenmukaisesti, määrätietoisesti ja ajallaan? Kathleen O'Sullivan Mott totesi 1996, että 20 prosenttia työyhteisön jäsenistä on niin sanottuja vaikeita persoonia, joihin kuluu 80 prosenttia esimiehen energiasta. Kirja on Leadership Skills for the Nurse Manager.
Vaikeat ihmiset luokiteltiin seuraaviin kategorioihin: vihamieliset, valittajat ja kielteisesti asennoituvat, vaikenijat, aina samaa mieltä olevat ja kaikkitietävät. Esimiehille laadittiin ohjeet, miten suhtautua kuhunkin ihmistyyppiin. Kirjoituksissa korostettiin kuitenkin myös sitä, että ei ole suinkaan niin, että vain työntekijät tuottavat ongelmia, vaan vaikeita persoonia on yhtä lailla johtoportaassa. Tässä kuitenkin ohjeet esimiehille suhteessa työntekijöihinsä.

Vihamieliset työntekijät kannattaa pitää tietyn välimatkan päässä. Heidän käytöstään ei tule ottaa henkilökohtaisesti, vaan on pyrittävä löytämään asian ydin kussakin tilanteessa ja käsitellä asia asiana, ammatillisesti, eikä päästää tunteita esiin. Syytöksiin ei tule mennä mukaan vaan esimiehen on selkeästi sanottava eriävä mielipiteensä. Asia tulee aina käsitellä, se on esimiehen velvollisuus, mutta vihamielistä käytöstä kohtaan ei tule osoittaa pelkoa eikä hyväksyntää.

Valittajat ja kielteisesti asennoituvat ihmiset kritisoivat päätöksiä jälkikäteen. Esimiehen kannattaisi kysyä heidän mielipiteensä hyvissä ajoin ennen päätöksiä. Heitä kannattaa pyytää perustelemaan kielteinen kantansa.
Vaikenijat pyrkivät vetäytymään vastuusta ja välttelevät osallistumista. He vaikuttavat takanapäin ja päätöksentekohetkellä laittavat muut likoon.Kokoustilanteessa kannattaakiin menetellä niin, että jokaisen on sanottava mielipiteensä vuoronperään.
Aina samaa mieltä olevat ja esimiestä mielistelevät työntekijät eivät ole suinkaan eduksi. Kathy O'Sullivan puhuu tässä yhteydessä alallamme valittsevasta lempeysongelmasta, joka voi olla kummallakin, sekä esimiehellä että työntekijällä. Kun lempeysongelma on työntekijässä, esimiehen tulee rohkaista häntä rehellisyyteen ja sanomaan asia niinkuin se on. Esimiehen ei myöskään tule sallia perusteetonta mielistelyä itseään kohtaan. Jo Macchiavelli 1600 -luvulla piti mielistelijöitä isona ongelmana. Parempi oli olla vihamielinen jos kahdesta pahasta piti valita. Janne Tienari ja Rebecca Piekkari puhuvat kirjassaan Z ja epäjohtaminen (Talentum 2011) innokkaista jäljittelijöistä -alfa-wannabeista-, jotka heidän mielestään ovat erityisen suuri riesa organisaatioissa. Siis entiseltä nimeltään takapuolennuolijat ja pyrkyrit. He kuuluvat pönöttävään johtamiskulttuuriin, jolle on ominaista kurittavat hierarkiat, mahtavat muutoskäskyt ja kloonaus.Kannattaa lukea tämä tuore ja raikas kirja, sillä siinä on selkein esimerkein kerrottu miten pönötys on muuttumassa ja miten se tehdään.

Asiat sanotaan niinkuin ne ovat

Kaikkitietävät ihmiset ovat usein narsisteja, jotka katsovat asioita vain omalta kannaltaan. Kielteinen ja tuhoava narsismi on kyseessä silloin, kun henkilö manipuloi muita ja juonittelee. Toisaalta narsisti voi olla viehättävä ja vakuuttava, mutta aina vain omaksi edukseen ja omilla ehdoillaan. Esimiehen ei tule päästää heitä "valtaan" vaan osallistaa heidät yhteisiin asioihin ja vaatia aina perusteluita irtiotoille. Z ja epäjohtaminen -kirjassa esitetään, että narsistin voi haastaa "puhaltamalla pilliin", jolla tarkoitetaan sitä, että päätetään paljastaa jokin epäkohta toiminnassa, joka pakottaa pysähtymään ja katsomaan missä mennään. Tarvitaan vaan hyvät todisteet ja dokumentit. Ulkoapäin taas sosiaalinen media käyttää valtaa puhkaisemalla kuplia organisaatioissa.

Useimmiten nämä niin sanotut vaikeat ihmiset, olivatpa he työyhteisön ja esimiehen kannalta ongelmaisia millä tahansa tavalla, eivät muutu. Käyttäytyminen on muotoutunut pitkän prosessin kautta, se voi olla peräisin jo lapsuudesta. Siksi jo heti ongelmien ilmaantuessa kannattaa hakea apua alan asiantuntijoilta, koska ratkaisumalleja kehitetään koko ajan. Myös omaa osaamistaan eri ihmistyypeista kannattaa laajentaa ja kehittää taitoaan kuunnella.Mitä enemmän kuuntelee, sitä paremmin oppii tuntemaan ihmisiä ja heidän tapaansa olla olemassa ja työssä.
Esimiehenä tulee ottaa vastuu ongelmaisista työntekijöistä. Heille ei tule sallia etuuksia tai käytöstä, jotka eivät ole hyvän tavan tai organisaation kulttuurin mukaisia. Johdonmukainen toiminta pitää organisaation kasassa ja estää sitä vaipumasta tunteen tasolle ja tunteiden vietäväksi.
Seija Telaranta