Johtakurssi 27 voi hyvin

Johtajakurssi 27. 31.3.2011

Johanna Kurki Koskiklinikasta

Johtaminen sosiaali- ja terveysalalla, ryhmä 27 aloitti tammikuussa opintonsa. Pimeän ja kylmän talven aikana on opiskeltu ahkerasti, sekä lähipäivinä koululla että ryhmätöitä tekemällä. Ryhmätehtävät ovat onnistuneet hyvin sähköisten viestinten avulla, vaikka se aluksi tuntuikin oudolta. Opiskelijathan ovat Oulu-Helsinki-akselilta. Takana on johtamisen perusopinnot ja  prosessinäkökulma. Vaiheessa talousnäkökulma ja  asiakasnäkökulma. Asiakasnäkökulman puitteissa on opittu näkökulman peruskäsitteet sekä syvennetty osaamista Sinisen meren näkemyksellä asiakkaasta sekä PIKVA-menetelmään tutustumalla. Asiakassuhdeviestintä on tärkeä osa onnistunutta asiakastyötä ja yksi tehtäväkenttä esimiehelle.
Meillä oli ilo saada tänään esitelmöijäksi ajanvarauksen esimies Johanna Kurki Koskiklinikasta.Hän on opiskellut johtajakurssilla vuonna 2007. Koskiklinikan "juttu" on keskitetty ajanvaraus. Vastaanotoilla ja muissa palveluissa toimivan henkilökunnan ei tarvitse vastata puheluihin eikä antaa aikoja muun työnsä ohella.Ajanvarauksessa toimii ammattihenkilöstö, sairaanhoitajat ja lähihoitajat jotka on  koulutettu toimipaikalla niin, että he pystyvät vastaamaan asiakkaan kysymyksiin ammattitaidolla ja osaavat ohjata hänet oikean palvelun pariin.

Tämän päivän Aamulehdessä ryhmän 27 opiskelija Taru Herranen, johtava sosiaalityöntekijä Tampereen kaupungin Pirkanmaan sovittelutoimistosta ( Sovittelusta voi olla hyötyä koulukiusaamisasiassa) on kirjoittanut repliikin koulukiusaamisasiassa. Hänen sanomansa on, että luottamuksellinen sovitteluneuvottelu kiusaamisasiassa on sekä uhrille että tekijälle turvallinen mahdollisuus käsitellä asiaa.
Taru Herranen on kuvassa takarivissä, toinen vasemmalta.
Kopio Aamulehden artikkelista on palkissa luettavaa: Sovittelu kannattaa.
Johtajakurssi 27 on aktiivinen ja motivoitunut joukko alamme huippuosaajia!
Seija Telaranta

Asiakas muuttaa organisaation toimintaa

Tiedonnälkäinen ja asiantunteva kuluttaja on yksi tärkeimmistä hyvinvointipalveluiden muutoksen tekijöistä. Käsitys siitä, mikä on milloinkin tärkeintä organisaation elämän ja kehityksen kannalta, on muuttunut vuosikymmenten saatossa. Toiminta ja talous olivat kärjessä pitkään, sitten huomattiin, miten henkilöstö on merkittävin menoerä ja ryhdyttiin kiinnittämään huomio sen hyvinvointiin. Nähtiin myös, että henkilöstö on pääoma ja sitä tulee oppivan organisation periaatteiden mukaan jatkuvasti lisätä. Keinona on ihmisten hyvä olo, jaksaminen ja viihtyminen työssä, työnilo.

Hyvinvoiva henkilöstö hoitaa potilasta ja asiakasta hyvin. Huomio alkoi suuntautua asiakkaaseen ja hänelle tuotettuun hyötyyn ja kokemukseen. Hyvinvointipalvelun tuloshan määritellään  sen perusteella, miten ja minkälaisen muutoksen hoivan/hoidon läpikäyneen ihmisen elämään se on tuottanut. Tulos on muuttunut ihminen. Jonkinlainen positiivinen liikahdus terveydessä tai voinnissa on tapahtunut.
Asiakkaasta on tullut paitsi terveytensä myös sairautensa asiantuntija. Asiakas ei myöskään ole vain se, joka tulee hoidon piiriin, vaan asiakkuuden käsite on laajentunut ja laajenee edelleen. Ostajat, jotka maksavat palvelusta tai tuotteesta, voivat olla eri ihmisiä kuin varsinaiset käyttäjät. Asiakkaat voivatkin olla päättäjiä, jotka tekevät osto- ja hankintapäätökset.

Palvelua ei käytetä tyhjiössä. Palvelun tuottajan on mietittävä, mitä tapahtuu organisaation ulkopuolella ennen ja jälkeen varsinaisen hoitotapahtuman. Asiakkaan kokemukseen vaikuttavat  palvelua ja sen käyttöä helpottavat tuotteet ja oheispalvelut. Ne voivat jopa kaataa muuten hyvän kokemuksen. Siksi palvelun tuottajan onkin hahmotettava toimintansa sellaisena kuin se asiakkaalle aukenee. Näin asiakas muuttaa organisaation toimintaa. Hänen mukaansa organisaatio joutuu muuttumaan ja sopeuttamaan toimintansa asiakaslähtöiseksi, ei enää pelkästään toiminta-, talous- eikä henkilöstökeskeiseksi.

Asiakas voi äänestää jaloillaan!

Terveyspalveluiden vapaa valinta tekee asiakkaasta kuninkaan. Suljetut, asiantuntijakeskeiset organisaatiot joutuvat avaamaan toimintatapansa, osaamisensa,  tuloksensa, tuotteensa ja palvelunsa kansankielelle käännettynä.Kohta meillä on kädessämme tai internetistä avattava terveysaseman moniväriesite, josta voimme lukea  hoitavan henkilöstön osaamisen, hoidon kuvauksen, laatutason ja miten laatua arvioidaan, asiakastyytyväisyyden uusimmat raportit, onko sattunut hoitovirheitä tai reklamaatioita ja aikaisempien asiakkaiden suositukset. Saamme myös tietää oletetun odotusajan ja palvelun keston.
Joitakin vuosia sitten, kun Ruotsissa asiakkaat saivat vapauden valita synnytyssairaalansa, vuoden sisällä viidestä toimivasta yksiköstä oli enää kolme jäljellä. Asiakkaat olivat niin valinneet. Hyvä kello oli kuulunut kauas jo ennen sosiaalisen median valtakautta!
Seija Telaranta

Seitsemän vuoden määräaika johtajalle

Lasse Kurkilahti

"Seitsemän vuotta on maksimiaika toimitusjohtajan pestille. Hallituksen pitää tarkasti seurata, milloin johtajan kysymykset alkavat vähentyä vaarallisesti", toteaa vuorineuvos Lasse Kurkilahti Talouselämä -lehden haastattelussa (25.3.2011). Tämä määräaika nousi esiin artikkelissa, jossa arvioitiin Nokian tilannetta ja johtajien vastuuta alamäestä. Kurkilahti on yhdessä professori Toivo Äijön kanssa viimeistelemässä kirjaa Selviydy tai sukella (Talentum). Johtajan määräaikaisuuden yksi peruste on, että varsinkin silloin kun menee hyvin sokeudutaan eikä kuunnella eriäviä mielipiteitä. Mitä paremmin organisaatiolla menee, sen turhempaa on ottaa vaarin varoituksen sanoista.  Kyseenalaistajat nähdään helposti häirikköinä, ikävinä ihmisinä. Johto voi kohteliaasti kuunnella, mutta jatkaa kuten ennenkin. Lasse Kurkilahti kertoo omasta kokemuksestaan, että oltuaan 12 vuotta Nokian Renkaiden johdossa eli viisi vuotta liian pitkään, hänellä oli vastaukset valmiina joka asiaan. Meille sosiaali- ja terveysalan työntekijöille tämä on tuttu tunne, sillä meillä ei ole vielä määräaikaista johtajuutta. Mitä kauemmin johtaja on yksikössään ollut, sen paremmin vastaukset ovat ennakoitavissa. Ollaan tilanteessa ettei kannata kysyä mitään eikä esittää mitään poikkeavaa, ettei aiheudu myrskyä vesilasiin.
Peter Drucker kuvaa samaa asiaa kirjassaan Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen. Organisaatioita uhkaa jatkuvasti pystyyn kuolemisen vaara. Johtajan on siksi oltava koko ajan valppaana, hänen on pystyttävä ennakoimaan ja valmistautumaan kriiseihin sekä niistä selviytymiseen. Jos on ajauduttu pysähtyneeseen tilaan eikä nähdä muuttuvaa maailmaa, kriisi yllättää ja seuraa kaaos. Yksi lääke tähän on, että johtajat vaihtuvat ja tuuletus tulee sitä kautta. Toki on monia muitakin keinoja, mutta on todella positiivinen asia, kun myös johtajan osuutta ja elinikäistä johtajuutta aletaan avata ja analysoida sen vaikutusta organisaation tilaan.
Seija Telaranta

Määräaikainen johtajuus

Suomessa sosiaali- ja terveysalla kuten muillakin julkisen sektorin alueilla  keskustelu määräaikaisesta johtajuudesta ollut varsin hiljaista.Kunnanjohtajien kohdalla on puhuttu määräaikaisista johtajasopimuksista ja niitä tehdään edelleen.

Olemme monen eri johtajakurssin kanssa olleet tutustumassa määräaikaiseen johtajuuteen Tukholmassa, Danderydin sairaalassa, joka kuuluu Karoliiniseen sairaalaryppääseen. Määräaikainen johtajuus ei ole vain Danderydissä vaan laajasti sosiaali- ja terveysalan laitoksissa ja organisaatioissa ympäri Ruotsia. Myös Mälarsjukhusetissa Eskistunassa, missä olemme usein vierailleet.
Määräaikaisen johtajuuden perusteluissa on, että johtaminen nähdään hyvin raskaana ja vaativana tehtävänä, jossa johtaja on tulosvastuussa sekä toiminnasta että henkilöstöstä. Siksi sitä ei voi yhtäjaksoisesti tehdä kauaa, vain määräajan kerrallaan. Danderydissä määräaika on 4 vuotta ja Mälarsjukhusetissa 3 vuotta. Tavoitteena määräaikaisuudessa on myös paitsi parempi jaksaminen myös horisontaalisten urien luominen.  Työntekijällä on mahdollisuus edetä urallaan muutenkin kuin ryhtymällä johtajaksi. Näitä muita urakehitysalueita ovat tutkimus, opetus ja ohjaus, kliininen työ ja erilaiset kehittämisprojektit. Kullekin alueelle kuten myös johtamiseen on määritelty kehittymisportaat aloittelijasta asiantuntijaksi.Määräaikaisen johtamisen etuja osaamisen laajentumisen lisäksi on, että tuoreiden johtajien myötä organisaatiot päivittyvät ja uusiutuvat ja johtajuudesta luopuminen on vähemmän dramaattista. Johtajuudessa  ei tarvitse roikkua, sillä muitakin mahdollisuuksia on.
Danderydin sairaalassa on oma johtajakoulutus kaikille ja se aloitetaan samanaikaisesti kun ottaa johtajan tehtävän vastaan. Kaikilla johtajilla, joita Danderydissa on n. 120 on oma mentor organisaaation ulkopuolelta.Hyvissä ajoin ennen määräajan umpeutumista aloitetaan myös uuteen tehtävään orientoituminen ja ohjaus. Kolme neljästä johtajasta on naisia.

Johtajana kehittymiseen kiinnitetään erityinen huomio koko johtajapestin ajan. Johtajaverkosto toimii aktiivisesti ja sen tarkoituksena on  vertaistuen saaminen. Myös kehittämisryhmä ja jatkuva koulutus edesauttavat johtajuudessa kasvamista.Koulutusohjelman ja johtajasopimuksen puitteissa on myös määritelty, minkälainen on hyvä johtaja:

• Hyvä johtaja on aidosti kiinnostunut työskentelystä ihmisten kanssa
• Hän ymmärtää toimintaa ja etsii koko ajan parannuksia
• Hän puhuu tulevasta ja siitä, miten asiat tehdään
• Hän asettaa järkeviä tavoitteita koko organisaatiolle ja omalle yksikölleen ja seuraa aikaansa
• Hän ei puutu yksityiskohtiin, vaan antaa tehdä päätökset siellä, missä toiminta tapahtuu
• Hän on peloton ja hänellä on siviilirohkeutta
• Hän elää niinkuin opettaa
• Hän luo mahdollisuudet ja edellytykset työn ilolle

Danderydistä mainitakoon vielä, että siellä on otettu käyttöön LEAN -filosofia ja -menetelmä, jossa ydinasiana on tuhlauksen välttäminen, toiminnan tehostaminen ja arvoa tuottavan ajan vapauttaminen, mikä tarkoittaa aikaa asiakkaalle, jota vapautuu silloin, kun toiminta sujuu häiriöittä. Tuloksena odotetaan olevan potilastyytyväisyyden ja turvallisuuden parantuminen, parempi työympäristö ja aikaa osaamisen lisääntymiselle sekä  tarkka, turvattu talous.
Onko Leanin tai selkeän johtamispolittikan ansiota vai ei, mutta eilisessä sairaalan tiedotteessa mainitaan, että Danderydin sairaala  on arvioitu parhaaksi Tukholmassa. Vertailussa oli mukana 48 akuuttihoitoa antavaa sairaalaa.
Seija Telaranta

Epävarmuus, muutos ja toivo

Nokian toimitusjohtaja Stephen Elop on nyt maassamme toivon kiertueella.Jokin aika sitten hän kuvasi yrityksen tilaa ja muutostarvetta muutosguru John Kotterin vertauksella palavasta öljylautasta.Ei siis ihme, että on mentävä rauhoittelemaan epävarmuuden tilaan joutuneita ihmisiä.Juuri epävarmuus on pahinta myrkkyä organisaatiossa. Ja mitä pidempikestoinen se on, sitä vaikeampi on löytää tietä ulos. Kun ihmiset aavistelevat muutoksen lähestyvän, se panee liikkeelle monenlaisia voimia. Pekka Lähteenmäki kirjoittaa Talouselämä -lehdessä (7/2011), että alkushokin jälkeen seuraa asian kieltäminen, ärtymys ja lamaannus. Ihmisten mielenkiinto suuntautuu pois työstä ja koneet käyvät kuumina uuden työpaikan etsinnässä.Johtajan panos tilanteen rauhoittamisessa ja uuteen suuntautumisessa on erityisen ratkaisevaa. Muutostilanteessa korostuu hyvä suunnittelu, selkeä ja nopea viestintä sekä ihmisten mukaanottaminen.

Tulevaisuuteen on helpompi uskoa, jos on toivoa. Se on esimiehen tehtävä, sillä hänellä on kaikki se tieto, jonka perustalle voidaan rakentaa uutta. Tällä kiertueella on siis Stephen Elop. Hänellä on tässä ollut monta esikuvaa, joilta ottaa mallia. Winston Churchillin puheita kansalleen on usein siteerattu malliesimerkkinä siitä, miten hän isällisesti loi toivoa uhan alla."Me taistelemme vesillä ja valtamerillä, rannoilla, lentokenteillä, pelloilla, kaduilla, vuoristoissa emmekä antaudu. Jos mahdoton tapahtuisi ja saksalaiset valtaisivat saaremme, tulisi Yhdysvallat Britannian avuksi."

Florence Nightingale

Toivon luomisessa voi vahvuus löytyä myös menneisyydestä.Miten on ennen selvitty vaikeista ajoista. Mintzberg kuvaa uuden vision luomista prosessiksi, jossa on katsottava taakse, sivuille, ylhäältä ja alhaalta, kaiken läpi ja  eteenpäin.Kimin ja Mauborgnen kirjassa Sinisen meren strategia annetaan selkeä paketti  uusille merille pääsemiseksi, pois  vaikeuksista ja pysähtyneisyyden tilasta. Kuten Nokiassakin, toivon toteutumiseksi on luotava uusi strategia.Sinisen meren strategiassa on monta mielenkiintoista keinoa. Yksi on, että ihmisten on itse annatteva nähdä ja kokea todellisuus sellaisena kuin se on. Jalkauduttava asiakkaiden maailmaan ja elämään.Seija Telaranta