"Nyt ei luulla mitään"

Lainaus on Matti Alahuhdan kirjasta ”Johtajuus. Kirkas suunta ja ihmisten voima (Docendo 2015). Sain kirjan luettua loppuun tänään ollessani erilaisissa hoidoissa tallinnalaisessa kylpylässä. Heti kun pääsin kotiin minun oli pakko hakea blogikirjoitusteni joukosta Jorma Ollilan vastaava johtamista käsitellyt artikkelini melkein tasan parin vuoden takaa. linkki artikkeliin Siinä missä olin suorastaan superihastunut Ollilan tapaan käsitellä asioita, olin jokseenkin pettynyt Alahuhdan ylistettyyn kirjaan. Samoinkuin Ollilakin, Alahuhta on johtamisopit lukenut ja tuonut ne käytännön tasolle, oppinut itse ja jalkauttanut. Viimeisen silauksen Alahuhta sai johtamistaidoilleen lausannelaisessa maailmankuulussa johtamiskoulussa Institute for Management Development (IMD), jossa hän teki myös väitöskirjansa työnsä ohella. 

Kirjasta tunnistaa hyvin johtamisen gurujen opetukset, Peter Sengen oppivan organisaation, Gary Hamelin ajatukset ja Peter Druckerin asioiden yksinkertaisena pitämisen, selkeyden ja kirkastamisen. Se, mikä Ollilan kirjassa sai minut vertaamaan sitä parhaimpiin ruotsalaisiin dekkareihin, draivi, puuttui Alahuhdan kirjasta. Alahuhdalta jäi  alamäki kokematta ja ilmeisesti verinen taistelu kilpailijoiden kanssa, joten dramatiikkaa oli turha hakea. Kone menestyi omilla avuillaan ja onnistuneella johtamisellaan suoraviivaisesti ja hallitusti. Kone oli rasvattu kaikilta osiltaan huippukuntoon. Se onnistui myös silloin, kun toimintaympäristössä tapahtui hallitsemattomiakin muutoksia. Syynä onnistumiseen oli se, että muutoksiin oltiin osattu varautua proaktiivisesti ja henkilöstö oli oppinut muutoksen voimaan ja sietämiseen.

Koneessa oli kuten Nokiassakin tilaus nuorille diplomi-insinööreille, joiden kotikenttänä oli koko maailma. Johtajat toimivat esikuvina. Hieman Alahuhta arvioi juuri insinöörivoittoisuutta kuten omaakin uravalintaansa insinöörinä. Hän vannoo diversiteettiin, monista näkökulmista katsomiseen, monimuotoisuuteen. Sitä edesauttaa, jos työyhteisössä on eri-ikäisiä, eri sukupuolta olevia ja eri kulttuureista tulevia ihmisiä. Myös eri koulutustaustan omaavia.Hän ei ota kantaa naisjohtajuuteen eikä naisten asemaan, mutta mielenkiintoista oli huomata, että kirjassa mainitut harvat naiset olivat sijoittuneet nimenomaan ”naistehtäviin”, henkilöstöhallintoon ja viestintään.

Alahuhta rakensi johtamisensa matriisiorganisaation mallilla ja prosessit hiottiin toimimaan yhdenmukaisesti kaikissa maanosissa. Prosessien omistajiksi valikoitui parhaimmisto. Erityisen tärkeätä oli, että kaikkea mitattiin ja mittarit mittasivat oikeita asioita, sitä, mikä kertoi asioiden aidosta tilasta. Prosesseissa tähdättiin yksinkertaisuuteen ja selkeyteen kuten muussakin toiminnassa. Sanomattakin on selvää, että laatu oli huippua ja sitä vaalittiin. Laadussa  pääpaino oli asiakkaan kokemassa laadussa. Alahuhta korostaa laadun kehittämisessä asiakkaan ilahduttamista, tavoitteisiin johtamista, laatukulttuuria ja osaamista. 

Minusta asiakkaan ilahduttaminen tässä insinöörin kirjassa oli kevennys, samalla myös koko kirjan mieleenjäävin asia. Alahuhdan mielestä asiakkaan ilahduttamisessa lähtökohtana on asiakkaan odotusten ja vaatimusten ymmärtäminen ja se, miten ne osataan kääntää yrityksen omalle kielelle.

Tunnelmaa Rataskaevu 16-ravintolassa Tallinnassa

Ja asiakkaan ilahduttamista samassa paikassa

Asiakkaan Ilahduttaminen onnistuu vain, jos henkilöstö voi hyvin. Hyvinvoiva henkilöstö pystyy toimimaan asiakasta ilahduttavalla tavalla. Asiakkaiden ja henkilöstön nostaminen ykkösasiaoiksi takasivat Koneen nousun ja pysymisen huipulla huonoinakin vuosina ja esimerkiksi Neuvostoliiton kaupan lähes täydellisesti romahtaessa. Henkilöstö koulutettiin sietämään muutosta ja tarttumaan siihen mahdollisuutena, ei uhkana. Johtajat koulutettiin henkilöstön ja muutoksen johtamiseen laajasti ja koulutus nähtiin vastauksena uhkiin ja niistä selviämiseen. Johtajat johtivat yhteisesti sovittujen arvojen ja tavoitteiden suunnassa. Minulle tuli tunne, että johtajilta edellytettiin esimerkillisyyttä ja Alahuhta itse johti tätä joukkuetta. Luottamus ansaittiin ja sitä ylläpidettiin systemaattisella ja oikeaaikaisella tiedottamisella. Asiakastyötä tekevät ihmiset ruohonjuuritasolla olivat arvossaan ja heihin luotettiin. Alahuhta luotti pääsääntöisesti omaan henkilöstöön myös silloin, kun haastaviin tehtäviin rekrytoitiin. Alahuhdan mukaan kolme vuotta on sopiva aika vaihtaa tehtäviä, jotta motivaatio säilyy ja työ tuntuu haastavalta. Myös johtajien on vaihdettava tehtäviä samasta syystä. Alahuhtakin on jo siirtynyt kolmanteen vaiheeseen työelämässään, hallitustyöskentelyyn, myös poikansa yrityksessä.

Alahuhta osoittaa, että kunnolliset suomalaiset Pohjanmaalla kasvaneet hyväitsetuntoiset miehet eivät ole kuolleet vielä sukupuuttoon. Erityisen ilahduttava lukukokemus tämä ei minulle ollut, koska asiat olivat liian monista kirjoista tuttuja. Ehkä minä olen liian kevyt lukemaan muistelmakirjaa, jossa ei ole yhtään kuvaa, ainoastaan yksi kamala prosessikaavio.  Olisin kaivannut kuvia kotialbumista kun tytärkin on julkisuuden henkilö Marimekon johtajana. Elämä Koneen johtajana oli liian hyvää ollakseen totta. Vai oliko?

Terkut Tallinnasta

Seija Telaranta