Työstä tylsistynyt?

Päivän sana nousee taas Peter Druckerin tekstistä. Tylsistyminen, loppuunpalaminen, väsyminen ja turhautuneisuus ovat tuttuja asioita jokaiselle pitkään samaa työtä tehneelle. Nuoremmassa sukupolvessa on tietysti runsaasti työntekijöitä ja johtajia, joiden elanto on pieninä palasina maailmalla, eli vaihtelua. Mutta varsinkin julkisissa organisaatioissa on vieläkin ihmisiä, jotka ovat tulleet organisaation palvelukseen kymmeniä vuosia sitten. Ihmiset elävät pidempään ja ovat työkykyisiä vanhoinakin. Siksi onkin tärkeätä pohtia sitä, mikä saa ihmisen innostumaan työstään uudelleen ja uudelleen. Nauttimaan siitä ja saamaan aikaan tuloksia.
Peter Drucker kirjoittaa, että monet ihmiset haluavat muutosta työhönsä kymmenen tai kahdentoista vuoden välein. Taustalla on useimmiten se, etteivät he koe oppivansa enää mitään uutta ja ovat alkaneet kuivua kokoon.

Ongelmia pystyy listaamaan, mutta keinot niiden ratkaisemiseksi eivät ole helppoja toteuttaa.  Mukavuusalueella voi elellä tylsistymisen uhallakin. Yksi selkeä ratkaisu on, että vaihtaa työpaikkaa. Se tuo tullessaan uuden työkulttuurin ja erilaisia ihmisiä. Työpaikan radikaali vaihtaminen ei tietysti ole noin vain toteutettavissa, mutta pienikin muutos rutiineihin toimii. Voi tehdä tutustumiskäyntejä oman organisaation eri yksiköihin, viipyillä, ihmetellä ja kuulostella. Keskustelemalla ihmisten kanssa ja tekemällä kysymyksiä voi aueta uusia näkökulmia. Voi mennä saman alan organisaatioihin tai kuten Peter Drucker ehdottaa, kulkea yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin organisaatioiden palveluksessa vaiheittain.

Työpaikka vaihtuu kahdeksan vuoden jälkeen

Useimmat työt ovat usein saman asian toistamista. Siitä ei innostu, mutta mitä selkeämmin näkee työnsä tuloksia, sillä on vaikutusta. Jos antaa itsensä kyllästyä työhön, silloin on antanut itselleen luvan pudota. Tämän prosessin voi keskeyttää esimies, joka huolehtii rakentavan palautteen antamisesta systemaattisesti ja tiedottaa tuloksista koko organisaation tasolla. Jokaisen työntekijän tulisi pitää kirjaa odotuksistaan ja tuloksistaan. Niitä analysoimalla motivoituu. Ihminen oppii siitä, missä on hyvä, mitä tietoja ja taitoja pitää vielä hankkia ja mitä huonoja tapoja omaan työntekoon kuuluu. Drucker kertoo esimerkin, jossa työntekijä huomasi, että mitkään hänen toiveensa eivät milloinkan toteudu. Analyysin perusteella hän huomasi, että hän on malttamaton eikä osaa kuunnella.  Jatkon kannalta onkin hedelmällistä, kun itse tunnistaa omat huonot puolensa ja pyrkii niistä eroon esimiehen tai valmentajan avustuksella.
Ihminen oppii toki muualtakin kuin omista kokemuksistaan ja analyyseistaan. Aina on mahdollista avoimin silmin ja mielin tarkkailla ihmisiä omassa työympäristössä, organisaatiossa ja tuttavapiirissä. Mitä he tekevät hyvin ja miten. Tunnetaan myös parastaminen, mikä tarkoittaa sitä, että omaa suoritusta verrataan markkinoiden parhaaseen suoritukseen.

Kannattaa lähteä silloin, kun on hyvässä vedossa ja huipulla. On harrastettava ennakoivaa uran hoitoa ja unelmoitava omista mahdollisuuksista haasteellisempien tehtävien parissa.

Todella mielenkiintoista on nähdä mitä tulevaisuus tarjoaa Barack ja Michelle Obamalle. He ovat kumpikin huipulla, josta on todisteena upeat puheet eri puolilla Yhdysvaltoja Hillary Clintonin tukijoukoissa sekä valtavat määrät ihmisiä ympäri maailmaa, jotka osoitavat heille esimerkiksi sosiaalisessa mediassa huomiotaan. Heillä on hyvä alusta tehdä vielä paljon hyvää ihmisten tasa-arvon, hyvinvoinnin ja rauhallisemman maailman eteen. Uudessa työympäristössä!

Syysterkuin Seija Telaranta

Terveydenhuollon johtamisessa on vielä paljon parantamista

Henry Mintzberg on jälleen nostanut esiin terveydenhuollon johtamisen ongelmia laajassa artikkelissaan Managing the myths of health care. Eikä ihme. Terveydenhuollossa ja sen johtamisessa  on ongelmia kautta maailman. Ollaan vielä kaukana yleispätevästä hyvästä tavasta toimia. Se, mikä toimii jossain maassa ja kulttuurissa, ei ole monistettavissa toiseen. Yhdysvalloissa ja Kanadassakin on isot erot, vaikka liki ollaankin. Kaikkialla maailmassa tasapainoillaan myös julkisen ja yksityisen sektorin rooleista terveydenhuollon järjestäjänä.

Julkisen sektorin vahvuus on kansalaisten tasavertaisuuden edistäminen ja yhdenvertaiset mahdollisuudet saada hoitoa sitä tarvitessaan. Samalla julkinen sektori omatessaan laajan vallan palveluiden tuottamiseen ja ylläpitämiseen kontrolloi järjestelmää ja kansalaisia raskaalla kädellä. Toiminta on ylhäältä ohjattua ja valinnan vapaus on heikko. Yksityisellä sektorilla on joka puolella maailmaa myös rooli palveluiden tuottajana. Asiakas saa valita sekä organisaation että hoidon antajan varsin laajasti. Palvelun täytyy olla tehokasta ja laadukasta, sillä vain siten se pystyy tuottamaan omistajilleen voittoa, kuten kaikessa muussakin liiketoiminnassa. Yhteiskunnan kontrollilla on sanansa sanottavana ylimpänä valvojana esimerkiksi lainsäädännön kautta. Yhteiskunta toimii myös palveluiden ostajana, kuten Suomessa ja Ruotsissa laajasti tapahtuu. Valvontaa toteuttavat yksityisellä sektorilla myös vakuutusyhtiöt, sillä heidän intressinsä ovat sekä omistajina että ohjaajina omien verkostojensa palveluiden pariin, tuoreena esimerkkinä Suomessa vakuutusyhtiö Pohjolan sairaalaverkosto.

Ratikkaverkostoa Tallinnassa

Henry Mintzberg sekä aikanaan myös Peter Drucker nostavat tasavertaiseksi toimijaksi kolmannen sektorin (plural sector), jonka perimmäinen idea on toimia voittoa tavoittelemattomasti, mutta eettisesti ja ammatillisesti korkeatasoisesti. Korkein hoidon laatu onkin saavutettu riippumattomissa kolmannen sektorin sairaaloissa. Mintzberg pitää tärkeänä, että kullakin sektorilla on selkeä identiteetti, jolloin ne pystyvät parhaiten palvelemaan yhteistä hyvää ja tuottamaan palveluita monipuolisesti. Mintzberg korostaa uudessa artikkelissaan kolmannan sektorin tehtävää myös tutkimuksen tekijänä. Insinöörimäisen mittaamisen sijaan tulisi pyrkiä arvioimaan tuloksia ja valintoja monipuolisemmin ja syvällisemmin.
Julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin tasapainoilun lisäksi taiteillaan myös näyttöön perustuvan ja kokemukseen perustuvan valinnan ja toiminnan kanssa. Asiantuntijoiden kokemusperäisellä tiedolla ja taidolla tulisi olla merkitystä näyttöön perustuvan tiedon rinnalla. Iso kysymys on myös suurien ja pienien toimijoiden välillä. Suomessa ollaan nyt vahvasti siirtymässä isoihin toimijoihin, yhdistetään kaikki mikä suinkin voidaan isoiksi kokonaisuuksiksi. Tutkimukset puhuvat kuitenkin monipuolisuuden puolesta ja siitä, että asiakkaat kokevat parhaimmiksi pienet yksiköt, jotka on pystytty varustelemaan nykyaikaiselle tasolle. Eli asiakkaan mielestä pieni on kaunista. Terveydenhuolto on hyvin pirstaleista,  tarkastellaan sitä yhden ison toimijan näkökulmasta tai toimijoiden yhteistyön suhteen. Seinän takana ei tiedetä, mitä toinen tekee. Keskeinen asia terveydenhuollon johtamisessa on koordinoinnin ja yhteistyön terävöittäminen kaikilla tasoilla.

Kadriorgin puisto syysasussa

Yhteenvetona Mintzberg nostaa terveydenhuollon johtamisen kulmakiviksi seuraavat:

• Terveydenhuollon hallinnon ja työntekijöiden välisen kuilun kaventaminen. Hallinnon tulisi keskittyä henkilöstönsä tukemiseen ja ohjaamiseen oikealle tielle, yhteisen päämäärän saavuttamiseen kontrolloinnin sijasta. 
• Yhteistyön olisi saatava toimimaan paremmin kaikkien osapuolten kesken. Harmonia on tavoiteltava tila.
• Ihmisen mittakaava on kaikista tärkein. Sen tulisi ohjata oikeisiin ratkaisuihin selkeämmin kuin talouden.
• Julkisen, yksityisen ja komannen sektorin roolien selkiyttäminen.
• Tasa-arvon, tehokkuuden ja laadun harmonian löytäminen. 

Ongelmia on helppo listata, mutta mistä löytyvät ratkaisut ja niiden tekijät? Päivän uutiset Taysin henkilöstökyselyn tuloksista kertovat karua kieltään siitä, miten kaukana johto on henkilöstöstä. Gappiä on!
Virkistykseksi valoa presidenttiparista, joka luo ympärilleen positiivista tunnelmaa.

Viimeinen valtio-vierailu illallinen 

Teemalla heitä tulemme vielä kaipaamaan. Terveiset aurinkoisesta Tallinnasta Seija Telaranta

Arkistojen aarteita

Ilma on taas ollut sakeana tarinoita huonoista johtajista ja johtamisesta. Aika järkyttävää on ollut lukea nostoja eläköityneiden päättäjien ja virkamiesten käsityksistä vallan huipulla olleista poliitikoista ja kollegoistaan. Ei ole näköjään ihme, että maan talous on huonossa tilassa, kun ainoa kunnon mies valtiovarainministerinä Raimo Sailaksen mukaan on ollut Iiro Viinanen. Hänen jälkeisestään ajasta ei ole mitään hyvää sanottavaa. Hänen mukaansa oli myös luojan lykky, että Anneli Jäätteenmäki sai ne faksit, koska hänessä ei ollut ainesta selviytyä pääministerinä. Niinistöä Sailas kuvaa arvaamattomaksi ja etäiseksi myrskyn merkiksi.

Ihmettelen sitäkin, eivätkö poliittiset johtajat saa mitään perehdytystä tai ohjausta johtaa omaa hallinnonalaansa ja ministeriönsä henkilöstöä, kun kuulostaa siltä, että johtamisen perusasiatkin ovat hakusessa. Henry Mintzberg nosti tämän viikon artikkelissaan esiin Henri Fayolin (1841-1925), ranskalaisen kaivosinsinöörin, joka kehitti vieläkin käyttökelpoisen ja yksinkertaisen johtamisen perussetin.

Henry Fayolin kuva on otettu wikipediasta

Fayolin johtamistoiminnot ovat suunnittelu, organisointi, käskyjen antaminen, toimintojen koordinointi ja kontrollointi. Prinsiipit olivat myös selkeitä. Niiden mukaan johtaja on auktoriteetti ja hänellä on oltava valtuudet antaa määräyksiä ja johtaa henkilöstöään. Kuri oli välttämätöntä, mutta sitä tuli käyttää viisaasti ja eri keinoin kulloisenkin tilanteen vaatimalla tavalla. Organisaation elämä ja työnteko on helppoa, kun työntekijöillä on vain yksi suora esimies ja komentoketju selkeä. Kun työntekijät ovat erikoistuneita, silloin samoja työtehtäviä tekevien työntekijöiden tulisi muodostaa oma yksikkönsä yhden johtajan alaisuudessa. Näin yhteisöllisyys ja yhteenkuuluvuus kehittyvät. Hyvä joukkuehenki on tavoiteltavaa ja työntekijöille tulisi antaa vapauksia luoda ja suunnitella työtään. Palkkauksen tulee olla sellainen, että työntekijät ovat tyytyväisiä. Myös muita palkitsemiskeinoja kuin raha tulisi käyttää. Jokaisen työntekijän tulee tietää paikkansa hierarkiassa sekä tuntea päätöksentekoprosessit.

Komentoketju toimii, mummu edellä

Esimiesten tulee toimia aina oikeudenmukaisesti, ystävällisesti ja vakaasti. Kun tietty vakaus vallitsee, henkilöstön vaihtuvuus vähenee.
Minusta on hienoa, että Fayol kiinnitti jo 1900-luvun alussa huomion myös työpaikan siisteyteen, puhtauteen ja turvallisuuteen. Laatujärjestelmät sata vuotta myöhemmin nostivat nämä viimemainitut uudelleen menestyvän yrityksen kulmakiviksi.
Henry Mintzberg peräänkuulutti Fayolin oppeja tämän päivän johtamiseen. Hänen mielestään kaikki prinsiipit ovat käyttökelpoisia edelleen. Kontrollointi, joka Fayolin aikaan korosti erityisesti työntekijöiden kontrollointia on muuttanut luonnettaan. Nykyään voidaan kontrolloida asiakkaita, tuotteita, tukijoita, yhteistyökumppaneita, kilpailijoita. Itse asiassa kaikkea muuta kuin osakemarkkinoita ja niiden analyytikkoja.

Mikä syksy!

Henri Fayolin opit kannattaa lukea ja miettiä omalla kohdallaan. Kuinka asiat toimivat johtamassani organisaatiossa? Ovatko prinsiipit selvät?
Syyslomaterkuin Seija Telaranta