Delegoitu johtajuus?

Lääkärilehden numerossa 25 (18.6.2015) on päätoimittaja Hannu Ollikaisen kirjoitus "Johtajuus kutsuu lääkäriä". Siinä on kiinnitetty huomiota siihen, että tulee nyt minkälainen sote-järjestelmä hyvänsä, merkittäville johtajan paikoille on kysyntää. Lääkäreiden tulee olla valmiita ottamaan vastuuta ja haasteita uusilla markkinoilla. Hyvä näkemys on, että vaikka lääkäreiden koulutukseen ja työhönkin on aina liittynyt johtamistyö, nyt on profiloitava osaamista ja opiskeltava. Artikkelissa nostetaan keskusteluun myös ristiriita, joka syntyy silloin, kun on osittainkin luovuttava potilaiden välittömästä hoidosta. Useimmilla potilastyö on juuri ollut se, miksi koulutukseen on hakeuduttu. Asiantuntijana lääkärillä on työssään auktoriteetti ja jakamaton vastuu. Johtajan työtä Ollikaisen mukaan ei voi nykyaikana tehdä jakamattoman vastuun mallilla, vaan on osattava delegoida. Malli johtaa siihen, että johtajia on enemmän ja johtaminen on jaettu eri osa-alueille. Kärjistäen voisi sanoa, että henkilöstön, asiakkuuksien, toiminnan ja talouden johtaminen kukin tarvitsisi oman johtajan, ilmeiseti lääkärijohtajan.

Jaettu johtajuus ja johtajan työn eri osa-alueiden delegointi toki ovat yksi keino ottaa johtaminen haltuun. Johtamisen kirjallisuus ei kuitenkaan tue mallia, jossa toisella kädellä on johtaja ja toisella tekee kliinistä työtä. Mitä isommasta organisaatiosta tai yksiköstä on kysymys, sitä enemmän korostuu kokonaisvaltaisuus ja kliininen asiantuntemus jää taka-alalle. Asiantuntijuudella ei voi johtaa ja siksi onkin tärkeätä, että johtaja on koulutettu johtajaksi ja että hänellä on sellainen valta ja vastuu, joka mahdollistaa johtamisen. Organisaation johtaja ei suinkaan voi toimia vain organisaation sisällä, vaan hänen tulee tehdä yhteistyötä saman tason ja ylimmän johdon kollegoiden kanssa strategisella tasolla. Luoda tulevaisuutta ja mahdollisuuksia. Johtajan on edustettava organisaation ulkopuolella ja luotava verkostoja globaalissa maailmassa laajasti. Jos johtaja ei hallitse itse taloutta, hän on sen alan asiantuntijoiden armoilla ja menettää ison osan toimintakyvystään. Henkilöstön vaikuttamismahdollisuudet ja hyvinvointi kulkevat käsi kädessä hyvän työyhteisön imagon kanssa. Jos henkilöstöjohtaminen irrotetaan johtajan tehtäväkentästä, kokonaiskuva jää vajaaksi.

Potilaiden ja omaisten on oltava mukana toiminnan ja palveluiden kehittämisessä ja heiltä tullut palaute ja ehdotukset on pystyttävä sitomaan kokonaisuuteen. Potilas on tähti, kuten Tampereella toteutetun kehittämisprojektin (Osake-työpajat 2013-2014) tulokset osoittavat. Prosessien ja toiminnan johtamisessa ei voi olla vuorovaikutuksessa vain "sairaalan" sisällä vaan ympäröivä yhteiskunta mahdollisuuksineen ja rajoitteineen on tunnettava ja otettava mukaan.

Muisto kliinisen osaamisen huippuajasta.....

Jos jokaisella ammattiryhmällä on oman peruskoulutuksen omaava johtaja, joka aina välillä tekee kliinistä työtä ja jos vielä johtajuus on jaettu, sekamelska on melkoinen. Olen toistakymmentä vuotta  käynyt vuosittain tukholmalaisissa suurissa sairaaloissa ja seurannut siellä johtamisen kehittymistä. Siellä johtaminen määriteltiin kokopäivätyöksi. Samalla otettiin  määräaikainen johtajuus käyttöön, jonka kesto vaihteli 2-4 vuoteen. Kaikki johtajat koulutettiin esimerkiksi Danderydin sairaalan oman johtamiskoulutuksen puitteissa. Merkittävää oli, että jokaisen ammattiryhmän edustajat kävivät yhteisen ohjelman, joka takasi sen, että ei oltu kiinni omassa asiantuntijuudessa vaan kaikkien fokus oli johtaminen. Määräajan tultua täyteen johtajan oli siirryttävä muihin töihin, kliiniseen työhön, tutkimuksen alueelle tai opetukseen. Kuhunkin alueeseen kuului myös osaamisen päivitys ja lisäkoulutukset. Systeemistä tuli kuitenkin ilmeisen kallis, Karoliininen sairaala luopui jo jokunen vuosi sitten ensimmäisenä määräaikaisesta johtajuudesta. Siitä ei kuitenkaan ole luovuttu, että johtaminen on kokopäivätyö. Jotta se on taloudellisesti kestävää, henkilöstöä tulisi olla ainakin 30 yhdellä kokopäiväisellä johtajalla.
Johtajan työn jakaminen ja osa-alueiden delegointi eivät mielestäni tue johtajana kehittymistä eikä johtajuuteen keskittymistä. Tämä ei tarkoita sitä, etteikö käytettäisi asiantuntijoiden apua tai tehtäisi yhteistyötä johtamisessa, mutta ei myöskään sitä, että samanaikaisesti toimitaan johtajana ja asiantuntijana.

Mukavia hellepäiviä!
Terkuin Seija Telaranta