Menetetty asiakas

Asiakaskokemus ei ole rationaalinen päätös, vaan se on kokemus, johon vaikuttavat tunteet ja alitajuiset tulkinnat. Kokemusta voidaan henkilöstön näkökulmasta analysoida varsin pitkälle ja tuottaa siten laatua, jossa kokemukset eivät heittele laidasta laitaan. 

Yksinkertaisuus on helppoutta sekä palvelun antajalle että saajalle. Yksinkertainen palvelu on sujuvaa eikä aiheuta ongelmia. Mukavuus on toinen analysoitava asia. Missä kohdin palveluprosessissa on vaiheita, jotka jo etukäteen näyttävät epämukavilta?

Ilo irti joka hetkestä!

Olin tänään samassa hoidossa Tallinnassa kuin aikaisemminkin. Toteutus oli kuitenkin eri yksikössä kuin normaalisti. Koko prosessin ajan minusta tuntui, että olin karvalakkipuolella. Vaatteet riisuttiin pienelle tuolille, puhelin, korut, käsilaukku ja vastaavat lattialle. Lattia oli likainen. Sen huomasin, kun tavaroitani siihen asettelin. Hoitaja oli kokenut ja taitava, mutta hoidon lopussa hän unohti, että minulla oli edelleen “käärinliinat”. Apua! Hän myös kauppasi luonnollisesti joitakin käyttämiään tuotteita ja sanoi, että vielä tänään niistä saa 20 prosentin alennuksen. Kun tarkistin laskun, alennusta ei oltu huomioitu. Jouduin sen ostamaan, kun olin poistanut siitä pakkauksen, koska se ei olisi mahtunut pieneen laukkuuni. Siinä se sitten oli: huono kokemus ja menetetty asiakas. 

Palvelutuotteen analysoinnissa tulisi kartoittaa riskit, jotka tuottamiseen liittyvät. Tässä kassan ja työntekijän välillä ei ollut informaatio kulkenut, tai sitten kassa yritti huijata, joka on viimeinen temppu.

Tulisi myös miettiä, että jokainen palvelun tuottamisen vaihe sisältäisi jotain kivaa ja paikan imagoa kohottavaa. Ei ole miellyttävää laittaa osaa tavaroistaan likaiselle lattialle. Siivous ei ollut maanantai-aamuna toiminut. Jos prosessi olisi analysoitu, tämäkin virhe olisi huomattu ja  tehty kysymys, onko hoitohuone siisti aamupäivän asiakkaille?

Asiakkaan voi menettää, kun turvautuu rutiinisuoritukseen analysoimatta, miltä tämä näyttää ja tuntuu asiakkaasta tässä ainutkertaisessa tilanteessa. Se siitä salongista. 

Terkut Tallinnasta!

 Seija Telaranta 

Ryhti johtamisjärjestelmästä

Sarjassamme arkistojen aarteita löysin esitelmän, jossa tarkastelin johtamista ja johtamisjärjestelmiä. Huomasin, että tosi paljon on materiaalia Balanced Scorecardista (BSC), mutta senjälkeen ei oikein mitään. Toki on paljon johtamisen tarkastelua eri näkökulmista, mutta BSC:n kaltaista johtamisjärjestelmää ei ole tullut. Henkilöstön johtaminen on avainasemassa ja siitä on lukuisia kirjoja, mutta sellaista, mikä linkittäisi johtamisen eri osa-alueet ei sitten Kaplanin ja Nortonin jälkeen ole. Tietysti on hyvä kysymys, tarvitaankokaan? 

Uskallan vieläkin puolustaa strategisen johtamisen periaatteita ja strategian mukaista johtamista sekä BSC:a johtamisen työkaluna. Jos staregian tukema johtamisjärjestelmä puuttuu, organisaatiossa jää liian paljon tilaa persoonallisille ratkaisuille. Jos johtaja on vahva ja hänellä on selvä näky suunnasta, organisaatio voi toimia hyvin, ainakin niin kauan kuin onnistutaan. Heikkoina hetkinä ja johtajan vaihtuessa ei ole sitten oksaa, johon voi tarttuia. Siksi johtamisjärjestelmä on perusteltavissa. Johtamisjärjestelmän tehtävänä on luoda yhteys strategisten tavoitteiden ja käytännön toiminnan välillä. 

Tallinnan Maarjamäellä on oksia, joihin voi tarttua

BSC tarjoaa logiikan ja arkkitehtuurin, joiden avulla voidaan muodostaa uusia yhtymäkohtia eri yksiköiden, yhteisten palveluyksiköiden ja yksittäisten työntekijöiden välillä. Moniammatillisten tiimien rakentamisessa on ensiarvoisen tärkeätä, että näitä yhteyksiä on olemassa ja niitä tuetaan.

 Lenkin varrelta Kadriorgista

Strategialähtöisessä organisaatiossa strategia ohjaa myös jokaisen työntekijän työtä ja strategia muuttuu toiminnaksi vain siellä, missä työkin tehdään. Eivät korulauseet ja vaikeat termit niin tee, ellei strategiaa osata ilmaista kullakin organisaation tasolla ihmisten käyttämällä kielellä, yksinkertaisesti, mutta houkuttavasti. 

Tallinnaterkuin Seija Telaranta

0 notes

Sairaanhoitopiirissä eletään kuin Via Venetolla

Mikäli päivän Aamulehdessä olevaa työsuojeluvaltuutettujen kirjoitusta "Sairaanhoitopiirissä huono johtamiskulttuuri" on uskominen, elämä on Taysissa  jymähtänyt harmaaseen menneisyyteen, missä mikään ei ole liikkunut pitkään aikaan. Ihan tuli mieleen Via Veneto tammikuun loppupuolella kun  kuuluisassa Harry's Barissa olivat jääneet joulukoristeet päälle, vaikka kevät teki tuloaan. Kaukana oli aika, jolloin Via Veneto oli esikuva muodin, kauneuden ja taiteiden maailmassa. Dolce Vita houkutteli ihmisiä kaikkialta maailmasta. Niin kait Tayskin joskus, oli edelläkävijä.

"Johtamisen arkipäiväisiä keinoja ovat tietojen salaaminen, asiakirjojen vääristely ja panttaaminen, epäkohtiin puuttuvan henkilöstön vaientaminen ja painostaminen." Lainaus on kamalaa luettavaa valtakunnan mediassa, varsinkin, kun työsuojeluvaltuutetut ovat tulleet esiin omilla nimillään. He ovat kirjoituksessaan myös osoittaneet, missä mätäpesäkkeet ovat. Ne ovat ylimmässä johdossa. Kirjoituksessa viitattiin myös huonon johtamisen vaikutuksiin. Henkilöstö ei jaksa eikä välitä. Huono johtaminen näkyy asiakkaille epämiellyttävinä asiakaskokemuksina. Ikävintä on, jos johto seuraavaksi tulee yhtenä rintamana puolustamaan itseään. Ei niin pientä pilaa, jossa ei ole totta toinen puoli. Jos puoletkin siis on totta, oikea johtopäätös on, että henkilöt vaihdetaan ja etsitään uudet tekijät ja poistuville kunniallinen siirtyminen toisiin tehtäviin, ei johtajiksi.
Yhdessä rintamassa

En kilauttanut kavereille, vaan hain taas Peter Druckerin klassikon "Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen". Drucker nostaa kirjassa esiin sen, että juuri näissä julkisissa organisaatioissa, joissa käytetään verorahoja, erityisen tärkeätä on etiikka, moraali, arvot, ja läpinäkyvyys. Firmoissahan pääsääntöisesti kasvatetaan tai hukataan omia rahoja.
Jokaisella johtajalla on aikansa. Kaikki ovat varmaan olleet hyviä joskus, mutta jotkut ovat jääneet Via Venetolle, loistonsa raunioille. Seurauksista on tämäkin artikkeli noussut.

Johtajan peruspätevyyksiin kuuluu halukkuus, kyky ja itsekuri kuunnella. Toiseksi Drucker  nostaa esiin halukkuuden kommunikoida, olla näkyvä henkilöstönsä keskuudessa. Tekosyyt ja verukkeet ovat heikon johtajan keinoja. Jos asiat eivät etene, on myönnettävä epäonnistuminen ja haettava uusi suunta. Johtajan tulee aina pitää tehtävää tärkeämpänä kuin itseään ja ymmärtää, että hän on aina ikäänkuin koeajalla, henkilöstöltään valtuudet ja arvostuksensa hankkien kerta toisensa jälkeen.
Hyvä kysymys tässä Taysin tilanteessa on, missä on johtajien jatkuva arviointi, palautteiden ottaminen, tiedottaminen ja toimenpiteisiin ryhtyminen, mentorit, tutorit ja työterveys?
HALOO! Seija Telaranta

Kulunut nainen politiikassa ja johtajana

Hillary Clinton on ollut neljä vuosikymmentä välillisesti tai välittömästi politiikan maailmanlaajuisella näyttämöllä. Hän on ollut naisille esimerkki siitä, miten lasikatto murretaan ja terävästä rouvasta tulee maailman ykkösnainen Obaman ensimmäisen kauden ulkoministerinä. Hän ei suinkaan ole ollut mikään voitosta voittoon kulkija, vaan takkiin on tullut sekä kaatuneissa uudistuksissa että häviöinä vaaleissa poliittisella rintramalla. Täyslaidallisen antoi Bill Clinton Levinsky-skandaalilla ja sitä seuranneilla nöyryytyksillä naisena ja vaimona koko maailman katseiden edessä. Hillary Clintonia on arvosteltu viileästä pyrkyryydestä kohti päämäärää, kerta toisensa jälkeen.
Luin TIME-lehdestä (February 15, 2016) laajan haastattelun, joka oli tehty esivaalien tuoksinassa. Jotenkin tuntui niin surulliselta, että kohtuullisesti edenneen vaalikampanjan tarinassa nousee vääjäämättä esiin se, että Hillary on kulunut. Eikä kulunut nainen voita vaaleja. Hän on jotenkin säälittävä. Kannattajien takuujoukon muodostavat eläköityneet opettajat ja asianajajat. Nuoret naiset ovat kääntäneet selkänsä ja heille kelpaa mieluummin 74-vuotias senaattori Bernie Sanders, koska hän vaikuttaa vitaalilta eikä ole kulunut.
Sama on naisjohtajien kohdalla. Kuluneet naiset ovat erityisen masentavia varsinkin silloin, kun he eivät suostu poistumaan näyttämöltä ja päästämään tuoreempia kasvoja merkittäviin asemiin. Erityisesti sosiaali- ja terveydenhuollossa esimies joutuu herkästi kulumaan, kun todellisia uravaihtoehtoja ei ole. Esimiesasemasta on pidettävä kynsin hampain kiinni eläkeikään saakka. Ruotsissa jo parikymmentä vuotta sitten alettiin purkaa tätä ilmiötä luomalla alan naisille monipuolinen urapolku, jossa esimieheksi eteneminen oli vain yksi vaihtoehto. Esimerkiksi sairaanhoitaja pystyy luomaan uraa opetuksen ja ohjauksen, kliinisen asiantuntijuuden sekä tutkimuksen alueilla. Osaamiseen perustuva yksilöllinen palkkaus edesauttaa sitä, että hoiva-alallakin voi ansaita samalla tavalla kuin muillakin aloilla. Mitä pätevämpi ja monipuolisempi on ammattiosaamisen suhteen, sen parempaa palkkaa saa.
Näin naisen ei tarvitse kulua eikä tylsistyä liian pitkiä aikoja samaa pyörää pyörittäen. Uraan kuuluu nousut ja laskut, opiskelun ja työn jaksottaminen sekä uusien haasteiden ottaminen vastaan eri työnantajien palveluksessa. Kysymys kuuluu, miksi meillä Suomessa täytyy hoiva-alalla saada samaa palkkaa kaikkien ja hokea sitä mantraa, että olemme kaikki yhtä hyviä? Ei olla. Yhtä kamalaa on, jos vain julkinen toimija voi toteuttaa sosiaali- ja terveydenhuoltoa maassamme.

Mukavaa Ystävänpäivää lukijoilleni. Kukkina maalaismaiseman upeat kuuset lumikuorrutuksella.
Terkuin Seija Telaranta

Saako nainen olla oikeasti johtaja hoiva-alalla?

Arja Laitinen

Luin eilen kauhistuneena Nokian uutisten artikkelin kommentti-osuutta netistä. Lehdessä oli artikkeli Pihlajalinnan vanhustyön johtajasta Arja Laitisesta, joka oli hiljattain julkisuudessa yhden yksikkönsä ongelmien  vuoksi. Arja on myös Nokian kaupunginhallituksen puheenjohtaja. Kommenteissa meni puurot ja vellit sekaisin, haukuttiin ihmistä ja poliitikkoa kuin ”vierasta sikaa”. Päätoimittajankin oli muistutettava keskustelupalstalla siitä, että vapaassa sanassakin tulisi pyrkiä puhumaan asioista eikä mollattava ihmistä nimettömänä ikävällä ja sopimattomalla tavalla.

Jouduin ajatuksissani palaamaan menneisyyteen, aikoihin, jolloin naiset alkoivat saada johtajan paikkoja ja yht’äkkiä he huomasivatkin olevansa sylkykuppeja. Pahiten heidän kimppuunsa kävivät naiset, omat kollegat. Erityisen ongelmalllinen tilanne on silloin, kun johtajaksi noustaan työntekijä-tasolta. Eräs osastonhoitaja kuvasi tätä näin: ”Osastonhoitajana perusterveydenhuollossa oikeutus johtaa täytyy hankkia tekemällä sairaanhoitajan, lähihoitajan ja siistijän työt ja sitten loppuaikana olla johtaja. Mitä enemmän olet kentällä, sitä parempi johtaja olet.” Niin toivoisi, että tästä kulttuurista olisi päästy. Erityisen pahana eilisessä keskustelussa pidettiin sitä, että Arja oli yksityisen terveydenhuolto-alan yrityksen palveluksessa. On todella vaikeata ymmärtää, että hoiva-alalla työntekijöille on niin iso merkitys, onko työnantaja yksityinen vai julkinen. Tukholmassa, jossa tämä yksityinen -julkinen loanheitto oli pahimmillaan, Attendossa tehtiin laaja tutkimus asiakkaiden ja henkilöstön tyytyväisyydestä yksityiseen toimijaan hoivan antajana ja työnantajana. Ensimmäinen kuva on vertailusta julkisen ja yksityisen toimijan välillä  asiakkaan kannalta.

Yksityisen ja julkisen palvelun vertailu asiakkaan näkökulmasta


Alla olevassa kuvassa verrataan yksityisen ja julkisen puolen henkilöstön tyytyväisyyttä työolosuhteisiinsa. Molemmat tulokset ovat Margareta Nyströmin esityksestä Attendon pääkonttorissa Danderydissä 23.11.2010. Suomessahan kaikki tapahtuu viiden vuoden viiveellä, joten nyt olemme samassa tilanteessa kuin Tukholmassa esityksen aikoihin.

Mainitussa nettikeskustelussa oli pääteemana se, että Arja oli siirtynyt julkiselta yksityisen palvelukseen. Se kuohutti kollegoita. Toinen asia oli, että hän vanhustyön johtajana oli ryhtynyt ”puhdistamaan” yhden yksikön toimintatapoja, puuttunut ongelmiin.

Katsoin kirjasta. Otin esiin Pekka Järvisen kirjan ”Esimiestyö ongelmatilanteissa” ja siitä kohdan  ”Ihmisten hoitamisesta töiden hoitamiseen”. Pekka Järvinen korostaa esimiehen roolia työpaikalla. Hänen velvollisuutensa on puuttua ongelmiin, olivatpa ne yksittäisen työntekijän ongelmia tai työyhteisön ongelmia. Ongelmia on tarkasteltava työstä käsin. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että kun häiriöitä ilmenee yksittäisen työntekijän työssä tai ryhmässä; laiminlyöntejä, virheitä, rikkomuksia tai ristiriitoja, esimiehen on puututtava aktiivisesti. Tätä kissan nostamista pöydälle on joidenkin ihmisten vaikea kestää. Onhan tietyt toimintatavat olleet ”maan tapa” jo kauan ja ne hiljaisesti hyväksytty. Ihmiset ovat alkaneet toteuttaa erilaisia tarpeitaan, halujaan tai intressejään  työpaikalla, vaikka ne eivät sinne kuulu. Työyksikkö on kadottanut perustehtävänsä. Raskaassa vanhustyössä se on toki inhimillistä, mutta esimiehen on tunnistettava missä kulkee raja. 

Kun esimies törmää tähän rajaan tai esimies vaihtuu ja näkee asiat ulkopuolisen silmin, ei ole paluuta vanhaan hyvään aikaan. Osa työntekijöistä ottaa vastuun ja hyväksyy muutoksen. Osa ei. Selvittely paljastaa, jos joku ei enää kykene tai ole halukas palaamaan perustehtävään ja hoitamaan asiallisesti työtään. Silloin joudutaan puolin ja toisin sen kysymyksen eteen, pystytäänkö asia viemään loppuun saakka, vaikka se johtaisi irtisanomisiin. Irtisanomiset ja paljastukset ovat rajuja asioita työn maailmasta irtautuneille ja koko organisaatiolle. Yleensä ei pystytä aloittamaan puhtaalta pöydältä ilman katkeruutta, kostoa eikä syntipukkia. Mikä onkaan sen parempi maalitaulu kuin uusi, tarmokas ja muutoksia ajava johtaja.

 Arja-Riikka Kataja, Heidi Vaittinen ja Arja Laitinen

Kuvassa Arjan lähipiiri: palveluvastaava Arja-Riikka Kataja ja asiakkuuspäällikkö Heidi Vaittinen

Pyysin Arjalta kommentit kirjoitukseeni. Tässä on vastaus:

-Hoitajissa on ihan samanlaisia ihmisiä kuin missä tahansa muussakin ammatissa. Ja hoitajissa on aivan samalla tapaa henkilöitä, jotka toimivat yleistä hyvää vastaan tai eettisesti arveluttavasti. Näihin asioihin on puututtava, jotta väärät tavat työskennellä hoito/hoivatyössä saadaan pois ja voimme kautta linjan niin yksityisellä kuin kunnallisellakin puolella tarjota vanhuksillemme hyvän ja arvokkaan elämän sen viimeisinä vuosi ja kuukausina. 

-Äärimmäisen harvoin kukaan meistä toimii tietoisesti väärin. Usein kyseessä on pidemmällä aikavälillä syntynyt, hiljaisuudessa hyväksytty toimintamalli, joka ei todellisuudessa kestä asian puheeksi ottamista. Se, että toimintamalli on jossain kohtaa hiljaisesti hyväksytty ei kuitenkaan tee siitä eettisesti hyväksyttävää tai juridisesti kestävää. Hyväksytystä toimintamallista tulee tahallista siinä vaiheessa kun annettuja ohjeita tarkennetaan ja niitä korostetaan ja siitäkin huolimatta väärä toimintamalli jatkuu. 

Ja tässä kohtaa esimiehillä ei ole muuta mahdollisuutta kuin puuttua asiaan sen vaatimilla keinoilla, asian vakavuus huomioiden

-Näitä toimintamalleja on vähän ja minunkin henkilöstöstäni 99,9% tekee työtä annettujen ohjeiden ja vahvan eettisen arvomaailman pohjalta, josta haluan heille kaikille lausua kiitoksen, mutta poikkeuksiakin on. Se, että näihin toimintamalleihin puuttuminen herättää niin paljon tunteita on sekin ymmärrettävää. Ja mielestäni viestii siitä, että toimintamallien heikkous on jollakin tasolla tiedostettu. 

-Vanhusten hoito ja hoiva pitää olla eettisesti korkeatasoista. Vanhuksen tulee kokea olevansa arvostettu, omaavansa korkean itsemääräämisoikeuden sekä vapaan valinnan- ja liikkumisenvapauden. Muunlaista toimintaa emme saisi hyväksyä, emme yksityisellä sektorilla, emmekä julkisella sektorilla, sillä loppuviimeksi molemmissa käytetään yhteisiä  rahoja. Huonolla johtamisella ja lepsulla esimiestyöllä tuhlataan näitä rahoja huonolaatuiseen hoivaan ja se taas on yleisen edun vastaista. 

Kysyin Arjalta myös mistä hän sai tukea kun laineet löivät:

 Sain vahvimman tuen työlleni tässä kohtaa yrityksen toimitusjohtajalta, Mikko Wireniltä. Tiedotusjohtaja ja kuntapuolen tiedostusvastaava olivat ja ovat korvaamaton apu kirjoituksessa ja vastineiden teossa ja samalla he jaksoivat tsempata eteenpäin. Lähimmät työkaverini ja kollegani sekä lähiesimieheni olivat mahtava tuki ja samalla he pitivät huolen siitä, että huomasin syödä ja juoda välillä. Tuki tehdylle työlle on tullut myös ks. yksikön henkilökunnalta ja asiakkaiden omaisilta, unohtamatta muiden yksiköiden esimiehiä, omaa henkilöstöäni. Tässä kohtaa voisin sanoa, että tämä oli ponnistus, jossa näkyi kenties parhaalla mahdollisella tavalla se, miten hyvin osaava ja motivoitunut työyhteisö toimii yhteen. 

Kevätterkuin Seija Telaranta