Parhaat johtajat tekevät vähän päätöksiä

Kun aivot ovat olleet narikassa mustikoiden ja kantarellien poiminnasta, kaipaa hieman stimulaatiota. Druckerin tekstit kohottavat heti tunnelman. Tänään luin hänen ajatuksiaan päätöksenteosta. Kyky tehdä päätöksiä on keskeistä johtajan työssä. Helposti ajattelee, että mitä enemmän ja tiuhempaan tahtiin päätöksiä syntyy, sitä parempi. Johtaja on tehokas. Drucker on toista mieltä. Hänen mukaansa johtajat, jotka tekevät jatkuvasti päätöksiä, ovat vähiten tehokkaita. Parhaimmat johtajat tekevät vain vähän päätöksiä, sillä he keskittyvät tärkeisiin päätöksiin. Niihin, joilla on oikeasti merkitystä organisaation tulevaisuuden kannalta. Mitä enemmän johtajat käyttävät aikaansa helppoihin tai epäolenneisiin päätöksiin, sen sekavampaa organisaation elämä on. Johtajan ei siis tule sekaantua päätöksiin, jotka voidaan hyvin tehdä siellä missä toimintakin tapahtuu.
Päätöksenteko on aina myös riskinottoa, sillä jokaiseen päätökseen se sisältyy. On myös mentävä mahdollisuudet edellä ja kysyttävä; jos tämä onnistuu, niin mikä on sen hyöty. Jos mennään kauhukuvat edellä, mitään ei tapahdu. Riskit voidaan analysoida yksinkertaisesti seuraavasti:

1. On riskejä, jotka voidaan ottaa. Jos meni pieleen, vahinko on siedettävä, korjattavissa.
2. On toimenpiteitä, joiden aiheuttama vahinko voi olla suuri, joskus peruuttamaton.
3. On myös päätöksiä, joissa riski on suuri, mutta se on pakko ottaa.

Mielenkiintoista on, että Druckerin mukaan sellaista päätöstä ei pidä tehdä, josta jo ennakkoon vallitsee täysi yksimielisyys. Jos näin on, se on merkki siitä, että päätöksentekijät tuntevat asian vain pintapuolisesti, ja siksi ovat asiasta samaa mieltä. Yksimielisyys merkitsee sitä, että asiaa eikä sen vaikutuksia ole kunnolla tutkittu. Jo yli 70 vuotta sitten tunnettu amerikkalainen politiikan tutkija Mary Parker Follett on sanonut, että kun organisaatiossa on ristiriitoja, ei koskaan pidä kysyä kuka on oikeassa, vaan mikä on oikein. Kaikki haluavat olla oikeassa, koska jokainen näkee erilaisen totuuden, omansa.

Juha Viirilän Red

Päätöksentekoon kuuluu aina suuret tunteet. Mitä isompi päätös sen suuremmat tunnekuohut. Niitä ei tule pelätä, sillä erimielisyydet tuovat energiaa yhteisöön. Erimielisyydet avaavat keskusteluhanat ja myös pintaa syvemmät taustat. Tässä piilee organisaation mahdollisuudet. Kun päästään ytimeen, avaamaan keskusteluun kipeätkin asiat, mahdollistuu sitoutuminen. Minua on aidosti kuultu ja olen sanonut mielipiteeni. Luottamus vaatii erimielisyyksien nostamista esille ja niiden näkemistä rehellisinä ristiriitoina.

Konfliktin ratkaisussa Drucker kehottaa käyttämään riitoja ja erimielisyyksiä hyödyksi juuri siitä syystä, että ihmiset voisivat kokea tulleensa kuulluiksi. Samalla saadaan tieto siitä, ketkä ovat milläkin kannalla ja heidän perustelunsa. Toinen tapa ratkaista konflikteja on pyytää kahden jyrkimmin eri mieltä olevan istumaan alas ja aloittamaan keskustelu siitä, missä ollaan samaa mieltä ja etenemään yhteiseen ratkaisuehdotukseen. Kolmas keino on pyrkiä laukaisemaan tilanne. Aloitetaan edelleen siitä, mistä voidaan sopia, jatketaan niistä asioista, joissa riita voidaan panna puoliksi tai lykkäämällä päätöstä.

Eeva Cederström: Maja Plisetskaja

Kuten me kaikki tiedämme, päätöksestä on pitkä matka toimintaan ja siihen, kun uudet tavat elävät arjessa. Viimeistään siinä johtajan kyvyt punnitaan.

Näissä merkeissä hauskaa viikonloppua kaikille lukijoilleni myös Saksassa, Venäjällä, Ukrainassa ja missä lienettekin.

Kuvat ovat omalta seinältä. Enteilevät kaupunkiin paluuta.

Terkuin Seija Telaranta

Johtajan tärkein tehtävä on ennakoida kriisejä

"Onneksi tai valitettavasti ainoa ennustettava asia missä tahansa organisaatiossa on se, että kriisejä tapahtuu. Aina. Silloin ollaan todella riippuvaisia johtajasta." Näin kirjoittaa johtamisen guru Peter Drucker kirjassaan "Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen" (Talentum 2008). Tänään näitä oppeja kannattaa taas lukea, että pystyy pitämään päänsä kylmänä, kun politiikassa tuulee. Ja aina kun tuulee, johtajaa kaivataan ja hänen liittyy isot odotukset. On tosiasia, että mitä suurempi kriisi, sen näkyvämpi on johtajan rooli. Jos johtaja ei ole eturintamassa silloin, voi vetää johtopäätöksen, että hän ei olekaan suuri johtaja. Muistan erityisen hyvin, miten komea Jan Carlzon, lentoyhtiö SAS:n johtaja, oli johtamisen johtotähtenä aikana, jolloin lentoyhtiöillä ja varsinkin SAS:lla meni lujaa. Rahaa tuli vaikka henkilöstöä oli niin paljon, että lentoemäntien päät kolisivat yhteen käytävillä. Kun lama tuli, SAS oli ensimmäinen, jossa irtisanomiset olivat valtaisat. Pesuveden mukana meni myös Jan Carlzon. Kaikki tiesivät mistä se johtui. Hän oli huono johtaja, joka pystyi johtamaan vain hyvien taloudellisten edellytysten vallitessa. Kun tuli kriisi, Carlzon loisti  poissaolollaan.

Kuvattu Iltasanomista 28.7.

Organisaatiota on aina johdettava ennakoiden ja kriisien varalle. Peter Drucker sanoo  tästä, että katastrofin odottaminen mitään tekemättä on sama kuin sanoisi itsensä irti. On toimittava niin, että organisaatiossa pystytään ennakoimaan kriisit, selviytymään niistä ja ennenkaikkea olemaan niitä edellä. Tätä kutsutaan innovaatioksi, jatkuvaksi uudistumiseksi. Johtaja ei voi lähteä mistään organisaatiosta kesälomalle ilman, että hän on miettinyt, mitä kamalaa täällä voi tapahtua ja miten menetellään jos niin käy. Jokaisella johtajalla on oltava tuntuma siitä, mitkä ovat uhkamme ja vahvuutemme, jos jokin uhkakuva toteutuu.

Jokaiselle johtajalle on aikansa. On ihmisiä, jotka ovat hyviä rutiineissa ja tasaisessa menossa. Politiikassa on varmasti samoin. On poliittisia johtajia, jotka ovat loistavia silloin, kun heillä itsellään ei ole vastuuta. Muita arvioimalla voi kerätä pisteitä. Useimmat organisaatiot tarvitsevat johtajakseen ihmisen, joka pystyy toimimaan kaikissa tilanteissa, tyynen ja myrskyn aikana. On oikeastaan aika pelottavaa, jos ylin johtaja on poissa silloin kun orgasnisaatio on menettämässä kurssinsa joko sisäisen tai ulkoisen uhan kohdatessa. Kun kissa on poissa, hyppii hiiret pöydällä. Niin totta!

Yhteisistä asioista, jotka ovat kriittisiä organisaation maineen, menestyksen ja tulevaisuuden näkökulmasta, on pidettävä yllä keskustelua jatkuvasti. Sanojen merkityksiä on avattava ja käytävä avointa vuoropuhelua siitä, miten asioita tuodaan esille organisaation ulkopuolella. Druckeria lainaten asiat on kerrottava henkilöstölle yhä uudelleen ja uudelleen ja demonstroitava mitä tarkoitetaan. Kun kriittisiä kohtia organisaation elämässä  harjoitellaan ja koetellaan erilaisissa olosuhteissa, saavutetaan varmuus, jolloin ylilyönnit eivätkä irtiotot mahdollistu, mätäkuussakaan.

Sadekesän rikkaus

Lue myös: Churchilleja on harvassa
Tänään on hyvä lähteä mustikkametsään. Se selkeyttää ajatuksia.
Poutapäiväterkuin Seija Telaranta

Valmentava ote

Keskustelu johtamisesta on käynyt aktiivisena Suomen suven tapahtumissa. Europarlamentaarikko Heidi Hautala viittasi Porista televisioidussa haastattelussa amerikkalaisiin tutkimuksiin, joiden mukaan johtajiksi hakeutuu ja pääsee henkilöitä, joilla on narsistisia piirteitä ja erilaisia ongelmia omassa olemisessa. Huolestuttavan paljon. Aamulehdessä 25.7. on Sami Lindforsin artikkeli Valkeakosken Työväen musiikkitapahtumassa järjestetystä paneelista, jossa etsittiin uutta, nykyaikaista johtajan ihannetyyppiä. Lopputiivistys keskustelusta oli, että "hyvä johtaja on työyhteisössä kaikkien ystävä, mutta tarpeeksi armoton viemään yrityksen tavoitteeseen". Olen eri mieltä siitä, että johtaja on kaikkien ystävä. Johtajan tulee olla ystävällinen ja tasapuolinen kaikille, mutta johtamissuhde ei ole ystävyyssuhde. Johtaja ei ole yksi meistä, vaan hänellä on aivan eri rooli työyhteisössä kuin työntekijöillä. Johtajuutta erilaisena roolina korostavat Peter Drucker, Henry Mintzberg ja Tom Peters, joitakin mainitakseni. 

Elinkeinoelämän valtuuskunnan johtajan Matti Apusen mukaan johtajat ovat hämmennystilassa. Uusia johtamisteorioita tulee alhaalta, ylhäältä, vasemmalta ja oikealta, ja kaikkien kanssa pitäisi tulla toimeen. Enää ei ole tilaa Tuntemattoman sotilaan Koskelan johtamismallille; ei kommunikointia vaan latistamista ja yhdessä ryyppäämistä alaisten kanssa.

Kaikki kukat kukkivat kuin johtamisen teoria

Paneelissa nousi esille, että kaikilla työyhteisön jäsenillä tulisi olla selkeä työnkuva ja tavoite. Itse korostaisin lisäksi, että  johtajalla jos kellään tulee olla selkeä työnkuva, johtajasopimus, joka on kaikilla muillakin samassa organisaatiossa työskentelevillä johtajilla. Hämmennyksen syy on useimmiten juuri johtajan työn määrittelyn puute ja se, että henkilöstö ei tiedä mikä johtajan rooli on;  suhteessa henkilöstöön, ylempiin esimiehiin ja organisaation ulkopuolelle.

Janne Tienarin ja Rebekka Piekkarin kirjassa Z ja epäjohtaminen (Talentum 2011) on paljon hyviä esimerkkejä ja ratkaisuja siihen, miten ihmisiä tulisi johtaa. Lue artikkeli:

Z ja epäjohtaminen

Kirjassa puhutaan kumppanuusjohtamisesta, jossa on viisi kulmakiveä: Vastuun kantaminen, tavoitteellisuus, osallistuminen, läpinäkyvyys ja monimuotoisuus. Keinona on valmentava ote. Sen mukaan organisaatio on kuin urheilujoukkue, jossa valmentajan/johtajan tehtävänä on yrittää koota, pitää kasassa ja uudistaa joukkuetta. Valmennusta ei voi tuoda ulkopuolelta, vaan se nousee organisaation sisältä. Valmentamisessa keskeisintä on luoda puitteet mielekkäille kohtaamisille ihmisten välillä, mahdollistaa. Jokainen työntekijä on ainutlaatuinen ja tarvitsee itselleen räätälöidyn valmennuksen. Johtajan tulee yhdistää ja huolehtia siitä, että yksilöt eivät etene yksin vaan he kaikki pelaavat yhteen, heillä on yhteinen suunta ja tuntuma päämäärästä.Valmentavassa johtamistavassa on siedettävä myös sitä, että pelaajia poistuu kentältä ja uusia tulee tilalle. Rekrytointi on yksi tärkeimmistä johtamistoimista, on löydettävä tiimiin sopiva pelaaja.

Metsässäkin kaikilla kasveilla oma rooli

Johtajan on myös tarkasteltava itseään suhteessa tiimiinsä. Kun henkilöstö kehittyy yhdessä ja erikseen, tulee kulminaatiopisteitä, jolloin johtaja on työnsä tehnyt. Siksi onkin tärkeätä johtajien liikkuvuus sekä vertikaallisesti että horisontaalisesti. Johtajan tulee myös itse olla valmennusohjelmassa ja analysoida kykyjään tehtävänsä suhteen. Ylimmän johdon työssä valmentaminen on tasapainoilua yksilölle merkityksellisen työn ja yhteisen hyvän välillä. Yksilöllisyys ja joukkuehenki eivät ole toistensa vastakohtia, vaan molempia tarvitaan onnistumiseen. Hyvä johtaja osaa lukea kentällä tapahtuvaa peliä, antaa mennä kun on draivi päällä ja viheltää pilliin kun yhteinen päämäärä on hakusessa. Valmentaminen perustuu aina luottamukseen. Jos se puuttuu, ei valmennuskaan auta. lue artikkeli Zlatanista ja Guardiolasta

Johtaja voi kehittää itseään nyt helposti. Kuten sanottu, liikkeellä on paljon keskusteluja, paneeleja, artikkeleita ja henkilötarinoita johtamisesta. Mitä enemmän lukee monipuolisesti tietoa johtamisesta ja tutkimuksista, sen paremmin osaa analysoida myös itseään.

Kesäterkuin Seija Telaranta

Ken näkee, uskoo!

Lause on lainaus yhdestä suosituimmista johtamisen kirjoista viime vuosilta, Kimin ja Mauborgnen "Sinisen meren strategiasta" (Talentum 2009). Myönteiset kokemukset vahvistavat vallitsevaa käyttäytymistä, mutta kielteiset ärsykkeet muuttavat asenteita ja tapaa toimia. Kun johtaja pyrkii saamaan muutoksia henkilöstön käyttäytymiseen, tulisi se tehdä  niin, että ihmiset itse havahtuisivat muuttamaan toimintatapojaan. Vain ihmisestä itsestään lähtevät muutostarpeet tuottavat tulosta. Vaikka olisi numeroita ja tilastoja tukena, se ei riitä. Oma kokemus tarvitaan. Kirjassa on konkreettisia esimerkkejä onnistumisista.

Matka "sähköviemärissä", joksi 1990-luvulla New Yorkin metroa kutsuttiin, koitui pelastukseksi. Metro oli tilastojen mukaan turvallinen, mutta "matkan" avulla poliisit ja heidän esimiehensä pantiin omin silmin näkemään, millaista elämä metrossa oli kaikkina vuorokauden aikoina. Tulos oli, että suuria tilastollisia rikoksia oli vähän, mutta meno oli hulvatonta ja tavalliset ihmiset pelkäsivät ja välttelivät metroa. Matkalta saatujen kokemusten perusteella poliisien toiminta keskitettiin tavallisiin ongelmiin, niihin, jotka jokainen näki ja koki aidossa tilanteessa ja ympäristössä.
Toinen tarina liittyy myös poliiseihin. Johtaja oli päättänyt hankkia pieniä autoja. Poliisit olivat useimmiten isokokoisia, joten päätöksentekijöitä ja tilaajia ajelutettiin täydessä varustuksessa autoissa, joihin he eivät kunnolla mahtuneet. Hankinnat peruttiin ja tilalle ostettiin autot, joihin mahtui ja joissa pystyi tekemään työtään.

"Rata" kesäkukista

Jokaisen esimiehen tulisi myös tavata tyytymättömiä asiakkaita silmästä silmään. Kuunnella miten he ovat kokeneet tuotteen tai palvelun ja sairaalassa tietysti hoidon ja kohtaamiset henkilöstön kanssa. Esimiehen toimenkuvaan kuuluu asiakkuuksien johtaminen yhtä vahvasti kuin henkilöstön, toiminnan ja taloudenkin johtaminen. Samassa määrin kuin esimies tapaa henkilöstöään, hänen tulisi tavata myös asiakkaita. Näin hän  hankkii arvokasta pääomaa johtamisen tueksi. Sinisen meren strategiassa puhutaan tästä resurssien siirtona resurssipesäkkeisiin. Metroesimerkissä havaittiin, että ongelmat kerääntyivät tiettyihin pisteisiin. Resurssit kohdennettiin niihin ja ongelmat vähenivät. Tämä on oiva esimerkki myös hoitajamitoitukseen. Jos jokaisessa toimipisteessä ja kaikkina aikoina on aina sama hoitajamitoitus, voi se olla resurssien hukkakäyttöä. Resurssin ja sen tarpeen tulee kohdata sekä määrällisesti että laadullisesti. Resurssipesäkkeiden lisäksi tulee luonnollisesti etsiä myös hukkaputkia. Metroesimerkissä rikollisten kuulustelu tapahtui keskustan poliisilaitoksella, jonne matka saattoi kestää tunteja. Työntekijät itse keksivät, että tunnelien ulkopuolelle pystytettiin pienimuotoisia kuulustelutiloja. Tapausten käsittely lyheni 16 tunnista yhteen tuntiin. Resurssi voitiin käyttää hyödyllisemmin.
Vaihtokauppa on käyttökelpoinen menetelmä. Yksinkertaisesti se on sitä, että johtajat siirtävät sisäisiä resurssejaan tärkeämpiin tehtäviin ja käyvät vaihtokauppaa resursseilla, mitä he eivät itse sillä hetkellä tarvitse. Kuulostaa mekanistiselta, mutta esimerkiksi henkilöstön toimiminen laajemmalla maaperällä kuin vain omalla osastollaan on erinomainen tapa lisätä ammattitaitoa ja osaamista. Suomessa terveydenhuollossa on tämä usein koettu negatiivisena. Syynä on varmasti se, että opetus ja perehdytys on siitä jäänyt pois eikä osaamisen laajentumisesta ole saanut korvausta, koska ei ole osaamiseen perustuvaa palkkajärjestelmää.

"Pilkottuna"

Johtajan tulisi myös tunnistaa organisaationsa avainvaikuttajat. He ovat luontaisia johtajia; heitä kunnioitetaan, he ovat vakuuttavia ja taitavia. He ovat kuin keilailun kärkikeiloja: kun niihin osuu, muutkin kaatuvat. Kun he muuttavat toimintatapaansa, muut seuraavat heitä. Kun avainvaikuttajien toiminta saatetaan toistuvasti ja näkyvästi esille, puhutaan akvaariojohtamisesta. Avainvaikuttajista otetaan mallia ja heitä seurataan arjessa. Akvaariojohtaminen toteutuu myös siten, että yksiköt esittelevät säännönmukaisesti toimintaansa ja tuloksiaan, jolloin kaikkien on mahdollista arvioida ja vertailla. Toiminta on läpinäkyvää sekä sisälle että ulospäin.

Kun haasteet ja tavoitteet ovat korkealla muutosten läpiviennissä, kannattaa pilkkoa. Silloin paineet saadaan lähemmäksi ja konkreettisemmiksi henkilöstölle. Ylätasolta toiminnan tasolle, jokaisen omalla kielellä. Ihmiset saadaan näin itse miettimään ratkaisuja ja tekemään päätöksiä. Se taso, joka kohtaa työssään asiakkaan, tuntee myös hänen maailmansa parhaiten. Heillä on mahdollisuus muuttaa maailmaa, jos heille annetaan valtuudet eivätkä päätöksiä tee ne, jotka eivät tapaa asiakkaita/potilaita.

Sinisen meren strategiaa sateessa, terkuin Seija Telaranta

Suljettujen ovien taktiikalla

Viikon aikana olen ollut osallisena, en subjektina kahdessa sairaalakäynnissä. Olikin tosi mielenkiintoista tarkkailla toimintaa  pitkästä aikaa. Ensimmäinen konkreettinen asia oli, että ensiavusta ovat hävinneet ihmiset. Heti tuulikaapissa oli kela-kortti -kone, joka antoi vuoronumeron. Siihen tyssäsi monen matka. Ei toiminut, ihan oikeasti ei toiminut meilläkään. Virkailija oli lasikopissa, eikä hän nähnyt mitä tapahtui. No sieltä hän sitten pyydettäessä tuli höyläämään kortin, sanomatta sanaakaan.  Kaplanin ja Nortonin arvostetuissa strategisen johtamisen kirjoissa on esimerkki eräästä suuresta laboratoriosta, jossa on tutkittu asiakkaiden prosessia ja löydetty ne tekijät, joiden pitäisi  toteutua, jotta käynti olisi onnistunut. Ykkösasia on, että kun sairas ihminen tulee sairaalaan, hänet tulisi huomata, kohdata ihminen ei konetta. Mitä kauemman ensimmäiseen kohtaamiseen henkilöstön kanssa kului aikaa, sen huonompi ja nöyryyttävämpi kokemus oli. Ihminen ei halua, että hänet ikäänkuin vaietaan kuoliaaksi, hylätään. Arvottomuuden kokemus syvenee, jos ei saa laitetta toimimaan ja joutuu häritsemään kaikessa rauhassa lasikopissa istuvaa virkailijaa.

Suljetut ovet

Kun on onnistunut saamaan numerolapun, seuraavaksi istutaan odottamaan. Tuijotetaan kimpassa suljettuja ovia, joissa jokaisessa lukee "Hoidon tarpeen arviointi". Uskon, että moni mietti kohdallaan, mitä se tarkoittaa. Kieli on henkilökunnan kieltä, ei asiakkaan. Perusasia on iankaiken ollut, että ihmisille puhutaan heidän kielellään.  Hoidon tarpeen arvioinnissa tapahtui papereiden tarkistus. Ovesta ulos seuraavaan kokoontumispaikkaan. "Odotelkaa kaikessa rauhassa, nimellä huudetaan". Ja nimellä ihan oikeasti huudeltiin, pitkän käytävän toisesta päästä epäselvällä äänellä. Odottajat vain katselivat toisiaan kenelle kutsu kuului.  Kerran mieslääkäri tuli juttelemaan yhdelle potilaalle. Kaikki muut sananmukaisesti huutelivat kuin karjaa  laitumelta.

Kaplanin ja Nortonin esimerkissä korostuu vuorovaikutus henkilöstön ja potilaan kanssa. Sen tulisi olla arvostavaa ja kuuntelevaa. Potilas on vuorovaikutuksessa myös muiden samaan aikaan prosessissa olevien ihmisten kanssa. Mitä vähemmän on henkilökuntaa  sitä intensiivisemmäksi käy  "epävirallinen" vuorovaikutus. Ihmiset auttavat toisiaan, lohduttavat ja kuuntelevat. Aika monta tarinaa ehdin minäkin kuulla ja avustaa huonosti näkevää miestä, jotta hän sai automaatista juotavaa. Huomiota tulisi kiinnittää siihen, että laitteet, automaatit ja vastaavat olisivat sellaisia, joista sairas ihminen selviää. Ja että ne toimisivat. Kaplan ja Norton kutsuvat tätä vuorovaikutukseksi järjestelmän kanssa.

Itä-Tallinnan keskussairaalassa oli hyvä ohjeistus

Mainitussa tutkimuksessa tuli esiin myös asiakkaiden osallistumisen helppous. Sillä tarkoitetaan, että asiakkaan tulee koko prosessin ajan olla tietoinen siitä, mikä on hänen roolinsa ja tehtävänsä, kuka hoitaa hänen asiaansa ja mikä on aikataulu. Kun ei tiedä mistään mitään, kilttikin ihminen hermostuu, ryhtyy kyselemään ja arvuuttelemaan. Siihenkin on keksitty keino. Tylyttäminen. Se ilmenee niin, että jos kysyy, ei saa vastausta tai jos saa, niin vain sen, että kaikki johtuu jostain sellaisesta, mikä ei ole kenenkään vallassa. Kukin virkailija tietää vain oman koppinsa eikä esimerkiksi sitä, mistä pääsee jollekin osastolle. Televisiossa pyöri koko ajan teksti, että pääovi suljetaan remontin vuoksi. No, se sulkeutuu vasta elokuussa. Esimerkki informaatiosta, jolla ei pitäisi rasittaa ihmisiä, joille tärkeintä on hetkestä selviytyminen.

Itä-Tallinnan keskussairaalan "Elämän puu"

Työntekijöiden ammattitaito ja työtaidot ovat totta kai tärkeitä. Kussakin ammatissa ja työtehtävässä on perussetti, joka pitää osata tilanteessa kuin tilanteessa. Jos perusasioissa on haparointia ja suoranaista osaamattomuutta, se on kyllä esimiehen vika. Jokaisen palaverin tulee sisältää opetusta. Perusasioiden kertausta, harjoittelua ja varmistusta. Heikompaa tai harjoittelijaa ei saa jättää yksin, vaan hänet on kädestä pitäen ohjattava siten, että molemmille on hyötyä. Ilmapiirin on oltava sellainen, että osaamattomuuden voi kertoa ja uskaltaa pyytää apua.

No mitä jäi käteen Tallinnassa? Ainakin se, että henkilökunta oli siellä missä potilaatkin. Mentiin avointen ovien taktiikalla. Sekä lääkärit että hoitajat kävivät vähän väliä odostusaulassa ja kertoivat, milloin kenenkin vuoro on. Useimmat olivat tosi ystävällisiä ja heillä näytti olevan hyvä yhteistyö. Vain kirurgi tylytti! Lasikopeissa olevat virkailijat olivat potilaisiin päin ja  ihmiset kävivät heidän kanssaan puhumassa. Vuorovaikutusta moneen suuntaan.

Että tällainen päivä! Seija Telaranta

Johtamisessa on paljon parannettavaa

Danderydin sairaalassa Tukholmassa tehdyn laajan tutkimuksen mukaan johtamisessa oli paljon ongelmia. Sellaisia, jotka voidaan poistaa tai minimoida, kun johtaminen nostetaan keskeiseksi kehittämisen kohteeksi. Suomessa on sosiaali- ja terveysalalla kiinnitetty paljon huomiota rakenteisiin, organisaatio-uudistuksiin ja strategioihin. Papereita ja muistioita on vinot pinot jokaisen pöydällä. Tosiasia on, että mikään ei muutu, jos ihmisten tapa toimia jatkuu ennallaan, mukavuusalueella.Yksi iso ongelma ja ero Ruotsiin verrattuna on meillä liian vähäinen vaihtuvuus. On organisaatioita, joissa sama johtaja on ollut kymmeniä vuosia ja jatkaa vielä eläke-ikäisenäkin. Meillä ei ole onnistuttu kehittämään kunniallista siirtymistä johtajan tehtävistä toisiin eikä houkuttaviin ikäohjelmiin, joissa johtaja toimisi viimeiset työvuotensa vaikkapa mentorina, valmentajana, kouluttajana tai tutkijana. Osa-aikaisuus ei ole hyvä vaihtoehto, koska silloin ei oikein kumpikaan, sijainen tai johtaja ole täysitehoisesti johtajan työssä.

Johtajan työtä seurataan ja arvioidaan liian vähän. Jos tulokset toteutuvat ja sovituissa puitteissa pysytään, tyydytään siihen. Tosiasiassa esimerkiksi henkilöstöllä voi olla isojakin ongelmia, joista ei uskalleta puhua. Puhumattomuuden kulttuuri on voinut jatkua vuosikaudet. Sehän näkyy sairauspoissaoloissa, mutta aina on flunssaa liikkeellä. Selityksiä riittää. Myös silloin, kun työtyytyväisyyskyselyt ovat punaisella. Myöskin pitkäaikainen suunnittelu voi puuttua. Eletään ja odotellaan. Nytkin on mennyt vuosia, kun on odotettu ratkaisevaa rakenneuudistusta, sotea. Organisaatioiden sisäistä elämää, asiakkaiden kokemuksia ja toiminnan sujuvuutta voi parantaa siitä huolimatta, vaikka jotain "ylätasolla" tapahtuisikin.

Kuva Tallinnasta, päivän lounaspaikka

Niin kauan kun ei ole työtä ohjaavia johtajasopimuksia, tehtävissä on epäselvyyksiä. Johtajasopimus johdetaan johtamisen "politiikasta", joka on julkilausuttu kannanotto siihen, minkälaisia johtajia halutaan, kuinka heidät rekrytoidaan, mitkä ovat heidän pätevyysvaatimuksensa, perehdyttämisohjelmansa, tehtävät, vastuut ja valtuudet sekä kuinka johtaja organisaatiossa käyttäytyy, miten häntä tuetaan ja miten hän kasvaa ja kehittyy tehtävässään ja miten hän siirtyy muihin tehtäviin. Esimerkiksi Danderydin sairaalassa on  sairaalan itse kehittämä johtajien koulutusohjelma, jonka kaikki johtajat käyvät. Ohjelma paitsi, että se antaa koulutuksen johtajan työhön, tuo mukanaan myös sen, että suuren sairaalan kaikilla johtajilla on yhteinen käsitys tehtävästään ja he puhuvat samaa johtamisen kieltä. Koulutukseen kuuluu kiinteänä osana valmennus ja mentorointi, joka jatkuu myös työssä.
Johtajaminen on rakennettu luottamukselle ja kunnioitukselle. Se koskee  koko organisaatiota,  omaa yksikköä sekä yhteistyötä muiden kanssa. Nämä jalot asiat eivät toteudu, jos johtaja ei elä kuten opettaa. Johtajalla on oltava hyvä itsetunto, moraali ja etiikka sisäistettynä, jotta se näkyy ja tuntuu yksikön toiminnassa positiivisena ja hyvänä elementtinä.

Tallinnan vanhassa kaupungissa on kukkaloistoa

Johtajaksi ei sovi ihminen, joka haluaa työskennellä yksin kaikessa rauhassa omassa huoneessaan. Hänen tulee olla aidosti kiinnostunut kanssaihmisistä ja viihtyä heidän kanssaan. Jos organisaation tavoitteet ja visiot ovat utopistisia eivätkä ihmisten kieltä, johtajan on yksinkertaistettava ne ja tuotava yhteiseen pohdintaan. Hyvä johtaja ei puutu yksityiskohtiin. Hän antaa päätöksenteon sinne, missä toiminta tapahtuu, mutta seuraa aktiivisesti ja antaa tukensa. Johtajan fokus on aina tulevassa. Hän luo houkuttavia tehtäviä kullekin kykyjensä mukaan ja huolehtii siitä, että ihmisillä on haasteita ja sellaiset puitteet, jotka edistävät viihtyvyyttä ja tuloksia. Hyvä johtaja on peloton ja omaa siviilirohkeutta. Pahitteeksi ei ole, jos johtaja on iloinen ja hauska ihminen, joka luo ympärilleen lämpöä ja turvaa.
Vieläkin muistan Jyväskylän ensiapupoliklinikan ajoilta kirurgin, joka aloittaessaan päivystysvuoroa alkoi marista, että kyllä nyt kaikki menee pieleen kun meikäläinen päivystää. No niin meni! Hoitajatkin joutuivat arpomaan, kuka suostui hänen työparikseen.
Tallinnassa on hauska muistella menneitäkin, inspiroivassa ympäristössä reippaassa vesisateessa.

Terkkuja lomalaisille Seija Telaranta