Ken näkee, uskoo!

Lause on lainaus yhdestä suosituimmista johtamisen kirjoista viime vuosilta, Kimin ja Mauborgnen "Sinisen meren strategiasta" (Talentum 2009). Myönteiset kokemukset vahvistavat vallitsevaa käyttäytymistä, mutta kielteiset ärsykkeet muuttavat asenteita ja tapaa toimia. Kun johtaja pyrkii saamaan muutoksia henkilöstön käyttäytymiseen, tulisi se tehdä  niin, että ihmiset itse havahtuisivat muuttamaan toimintatapojaan. Vain ihmisestä itsestään lähtevät muutostarpeet tuottavat tulosta. Vaikka olisi numeroita ja tilastoja tukena, se ei riitä. Oma kokemus tarvitaan. Kirjassa on konkreettisia esimerkkejä onnistumisista.

Matka "sähköviemärissä", joksi 1990-luvulla New Yorkin metroa kutsuttiin, koitui pelastukseksi. Metro oli tilastojen mukaan turvallinen, mutta "matkan" avulla poliisit ja heidän esimiehensä pantiin omin silmin näkemään, millaista elämä metrossa oli kaikkina vuorokauden aikoina. Tulos oli, että suuria tilastollisia rikoksia oli vähän, mutta meno oli hulvatonta ja tavalliset ihmiset pelkäsivät ja välttelivät metroa. Matkalta saatujen kokemusten perusteella poliisien toiminta keskitettiin tavallisiin ongelmiin, niihin, jotka jokainen näki ja koki aidossa tilanteessa ja ympäristössä.
Toinen tarina liittyy myös poliiseihin. Johtaja oli päättänyt hankkia pieniä autoja. Poliisit olivat useimmiten isokokoisia, joten päätöksentekijöitä ja tilaajia ajelutettiin täydessä varustuksessa autoissa, joihin he eivät kunnolla mahtuneet. Hankinnat peruttiin ja tilalle ostettiin autot, joihin mahtui ja joissa pystyi tekemään työtään.

"Rata" kesäkukista

Jokaisen esimiehen tulisi myös tavata tyytymättömiä asiakkaita silmästä silmään. Kuunnella miten he ovat kokeneet tuotteen tai palvelun ja sairaalassa tietysti hoidon ja kohtaamiset henkilöstön kanssa. Esimiehen toimenkuvaan kuuluu asiakkuuksien johtaminen yhtä vahvasti kuin henkilöstön, toiminnan ja taloudenkin johtaminen. Samassa määrin kuin esimies tapaa henkilöstöään, hänen tulisi tavata myös asiakkaita. Näin hän  hankkii arvokasta pääomaa johtamisen tueksi. Sinisen meren strategiassa puhutaan tästä resurssien siirtona resurssipesäkkeisiin. Metroesimerkissä havaittiin, että ongelmat kerääntyivät tiettyihin pisteisiin. Resurssit kohdennettiin niihin ja ongelmat vähenivät. Tämä on oiva esimerkki myös hoitajamitoitukseen. Jos jokaisessa toimipisteessä ja kaikkina aikoina on aina sama hoitajamitoitus, voi se olla resurssien hukkakäyttöä. Resurssin ja sen tarpeen tulee kohdata sekä määrällisesti että laadullisesti. Resurssipesäkkeiden lisäksi tulee luonnollisesti etsiä myös hukkaputkia. Metroesimerkissä rikollisten kuulustelu tapahtui keskustan poliisilaitoksella, jonne matka saattoi kestää tunteja. Työntekijät itse keksivät, että tunnelien ulkopuolelle pystytettiin pienimuotoisia kuulustelutiloja. Tapausten käsittely lyheni 16 tunnista yhteen tuntiin. Resurssi voitiin käyttää hyödyllisemmin.
Vaihtokauppa on käyttökelpoinen menetelmä. Yksinkertaisesti se on sitä, että johtajat siirtävät sisäisiä resurssejaan tärkeämpiin tehtäviin ja käyvät vaihtokauppaa resursseilla, mitä he eivät itse sillä hetkellä tarvitse. Kuulostaa mekanistiselta, mutta esimerkiksi henkilöstön toimiminen laajemmalla maaperällä kuin vain omalla osastollaan on erinomainen tapa lisätä ammattitaitoa ja osaamista. Suomessa terveydenhuollossa on tämä usein koettu negatiivisena. Syynä on varmasti se, että opetus ja perehdytys on siitä jäänyt pois eikä osaamisen laajentumisesta ole saanut korvausta, koska ei ole osaamiseen perustuvaa palkkajärjestelmää.

"Pilkottuna"

Johtajan tulisi myös tunnistaa organisaationsa avainvaikuttajat. He ovat luontaisia johtajia; heitä kunnioitetaan, he ovat vakuuttavia ja taitavia. He ovat kuin keilailun kärkikeiloja: kun niihin osuu, muutkin kaatuvat. Kun he muuttavat toimintatapaansa, muut seuraavat heitä. Kun avainvaikuttajien toiminta saatetaan toistuvasti ja näkyvästi esille, puhutaan akvaariojohtamisesta. Avainvaikuttajista otetaan mallia ja heitä seurataan arjessa. Akvaariojohtaminen toteutuu myös siten, että yksiköt esittelevät säännönmukaisesti toimintaansa ja tuloksiaan, jolloin kaikkien on mahdollista arvioida ja vertailla. Toiminta on läpinäkyvää sekä sisälle että ulospäin.

Kun haasteet ja tavoitteet ovat korkealla muutosten läpiviennissä, kannattaa pilkkoa. Silloin paineet saadaan lähemmäksi ja konkreettisemmiksi henkilöstölle. Ylätasolta toiminnan tasolle, jokaisen omalla kielellä. Ihmiset saadaan näin itse miettimään ratkaisuja ja tekemään päätöksiä. Se taso, joka kohtaa työssään asiakkaan, tuntee myös hänen maailmansa parhaiten. Heillä on mahdollisuus muuttaa maailmaa, jos heille annetaan valtuudet eivätkä päätöksiä tee ne, jotka eivät tapaa asiakkaita/potilaita.

Sinisen meren strategiaa sateessa, terkuin Seija Telaranta